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1、第十二章 國際經理人才能發展,我國企業國際化的人才培育問題：,具備跨國管理能力與經濟的人才不足。 海外子公司當地人才的培育趕不上規模擴大的速度。 駐外人員的前程發展 ( 包括回任管理 ) 缺乏完善規劃，造成人才流失。 駐外人員的教育訓練資源不足，有礙企業的國際競爭力與個人才能提升。,第一節 駐外經理人才能發展,一、駐外經理人才能 (一)日本國際企業的駐外才能 表11-1日本海外經營者的積極要件,資料來源：石田英夫（1985）；本研究整理。,表美國派任亞洲之駐外人員應具備能力,1.政治敏感度（a sense of politics） 2.革新能力（skills as change agent）
2、3.記錄能力（ability to keep records） 4.人際關係能力（human relation skills） 5.教導的技巧（teaching skills） 6.使命感（understanding of mission） 7.技術能力（technical competence） 8.保健常識（health knowledge） 9.奉獻精神（orientation for service） 10.組織能力（organizational ability） 11.適應能力（ability to adapt） 12.異文化的理解（understanding other cultu
3、res） 13.語言能力（language ability） 14.敏感性訓練（sensibility training）,資料來源：Johnston, M. B.(1974:22) Training needs of overseas Americans as seen by their national co-workers in Asia. IDR/Focus no.4 Richard D. Robin, Internationalization of Business: An Internation.,1.政治敏感度（a sense of politics） 2.革新能力（skills
4、 as change agent） 3.記錄能力（ability to keep records） 4.人際關係能力（human relation skills） 5.教導的技巧（teaching skills） 6.使命感（understanding of mission） 7.技術能力（technical competence） 8.保健常識（health knowledge） 9.奉獻精神（orientation for service） 10.組織能力（organizational ability） 11.適應能力（ability to adapt） 12.異文化的理解（underst
5、anding other cultures） 13.語言能力（language ability） 14.敏感性訓練（sensibility training）,跨文化下的調適技能,自我調適能力 (Personal Skills) 人際關係能力 (People Skills) 環境知覺能力 (Perception Skills),表派外人員駐外適應的三個構面,資料來源：Mendenhall, Dunbar, & Oddou(1987), Expatriate selection, training and career-pathing: A review and critique. Human
6、Resource Management, Fall, vol.26, No.3.,(二)跨文化適應能力,Mendenhall, Dunbar, & Oddou (1987) 等人指出，駐外適應與派外人員的取向有關，大致上分為以下三類 (細分如表12-3)： 1.個人取向 ( self-orientation)：是指對於派外人員自我之自重、自信及心理保健之技巧，包括有壓力調適能力、技術潛能、處理疏離的能力等。 2.他人取向 ( others-orientation)：是指派外人員與當地人民互動的技巧，包括有人際關係技巧、溝通的意願、非語言的溝通等。 3.感知取向 ( perceptual-ori
7、entation)：是指對外國人之行為或動作有靈敏之感知能力，可以降低派外人員因不確定性所產生之壓力。包括具彈性，心胸寬大、模糊的容忍度。,Phatak (1992) 則進一步指出駐外適應的內涵包括下列幾項： 1.與其他人、其他文化、其他企業進行整合的高度能力。 2.對改變的適應，能察覺地主國的發展；對差異能夠認知、評估，並能對影響其業務工作的相關因素作決定性與定量的表達。 3.能在不同的脈絡下 ( context) 以不同觀點解決問題的能力。 4.除了產業之外更能對文化、政治、宗教、倫理道德的差異有相當敏感度。 5.即使在缺乏協助及資訊有差距的情況下，也能有管理作為上的彈性而繼續經營。,Ad
8、ler & Batholomew 認為跨國經理人應具備才能如下： 1.跨國經理人應從全球觀點來了解企業的國際環境，而不僅關切總部與駐在國的關係。 2.了解多元文化的觀點、價值、品味、趨勢、科技、經營企業的方法，不僅成為單一文化的專家而已。 3.能同時與不同文化的人相處，而不只是分別與不同文化的人接觸。 4.每個經理人皆有出差或外派的機會，必須經常旅行，與外國客戶、同事互動共事，及時回應顧客要求，所以必須能夠適應其他文化的亨環境，並在日常生活上運用跨文化的技巧。 5.平等對待工作夥伴，排除文化或職階上的優越感。 6.分辨何時應選擇地方性回應與何時應著重全球整合，須與世界各地的工作夥伴合作，並盡可
9、能於工作互動中相互學習。,Will & Barham (1994) 將國際經理人定義為：必須同時面對述各不同國家或文化情境的管理者。所須具備的行為才能，歸為三類： 認知複雜情境的能力 (cognitive complexity)：文化同理心、傾聽、幽默感。 情緒能力 (emotional energy)：自我情緒意識、情緒反應及風險接受度 (risk acceptance)。 心智成熟度 (psychological maturity)：吸收新知的好奇心、時間觀念、正直的人格。 尊重平等人權及人格完整性。 將人生視為和諧的整體，平衡工作、家庭及社會生活的需求。,Kandola & Pearn
10、(1992)提出國際才能應先決定公司的定位及考慮整體組織的策略性需要： 1.技術導向或行銷導向 2.戰略性、短期或策略性、長期 3.內部焦點或外部焦點 4.整個市場涵蓋或選擇目標市場 5.程序嚴謹或創新、開放 6.國內競爭及外銷或全球競爭 公司應考量組織策略及發展程度來決定國際經理人的核心才能，並進一步加以發展。,跨文化下的調適技能之一,自我調適能力 (Personal Skills) 一種在情緒上自我放鬆或調適的心理特 質。 自我安慰、默禱、獨處及規律的運動等是 常見的幾種排遣壓力方式。 對工作的管理及時間的支配能力，也是自 我調適技能的一種。,跨文化下的調適技能之二,人際關係能力 (Peo
11、ple Skills) 指有效的人際溝通能力，尤其是在跨文化與外國人進行交流時。如個性外向、自我意識不強、不怕生、語言能力強或是不畏懼語言隔閡等。,跨文化下的調適技能之三,環境知覺能力 (Perception Skills) 指在不同的文化背景下對他人的行為及思考模式的知覺能力。不僅知道他下一步會“What to do ?”還知道 “Why”及 “How”。卸下原生長環境的有色眼鏡及思想包袱是融入新環境的必要手段。,二、駐外經理人的訓練,(一)第一階段：儲備外派人選訓練 訓練內容分為三個導向： 一般導引。 全球了解。 跨國技能等。,(二)第二階段：行前訓練 1.一般指導 (2天) (1)文化簡
12、介：傳統、歷史、政府、經濟、生活條件、衣服和房屋需求、健康需求、簽證的申請、均應多加了解。 (2)任務簡介：工作內容、任務期限、假日、薪資和福利、賦稅、歸建檔案。 (3)安頓之需求：船運、打包或儲存、售屋、租屋或購屋。 2.特殊指導(2-3天) (1)語言簡介。 (2)再強調重要的價值觀，特別是開放的心胸。 (3)路途中，緊急狀況和通關程序等資訊。,(四)第四階段：延續訓練 在外派人員駐外開始兩個月後，實施延續性的跨文化訓練，課程內容主要探討派駐之後所遭遇的文化衝擊及因應之道，由於人員正式赴任後，在跨文化調適上開始累積較多的經驗，使得此階段的課程有較多的互動機會，透過專家的經驗分享和共同討論，
13、將能更有效減輕跨文化衝擊。,(五)第五階段：回任訓練 駐外人員完成派外任務後，回任時要重新融入母國文化與組織文化，個人的價值系統可能因長期外派而改變，因此回任時可能會發生第二次調適問題。在本階段應對回任人員規劃母國文化、組織文化、後續前程規劃、回任職務說明、薪資福利說明等課程，透過這些課程安排，提供駐外人員回任時必要的諮詢與協助。,駐外人員的訓練,訓練方式因企業而異，有的採取密集式，為期近月的配套訓練，有的則僅在登機前交給你幾本簡介。 訓練的內容包括生活習慣、思考模式、社會價值觀、當地語言、組織文化、環境因素及有關的支援系統等，另外像角色扮演、跨文化的認知與學習等亦包含在內。 有些公司會把訓練
14、對向擴及配偶及家庭成員，其重要性甚至超過對本人的訓練；畢竟，一旦移居海外，改變最大的將會是他們。 完備的行前訓練式海外派遣成功的基礎，若公司僅在登機前交給你幾本簡介應付了事的話，勸你在飛機飛離本土前，趁早跳機打退堂鼓吧。,貳、國際才能培訓管理,一、文化同化(Acculturize) 國際人才培訓方式必須考慮文化差異，應避免觸犯各國文化禁忌、顧慮不同文化的生活習慣，並以受訓者最容易接納吸收的方式進行。 由各國籍的人才參與設計訓練課程與規劃發展專案，考量不文化背景的需要而有所調整，設計課程時不可排除少數國及員工的需要，培訓對象應包含各國籍經理人。 訓練中心不應僅設於總部，如此容易忽略個海外子公司的
15、需求，也會侷限母國文化的觀點來規劃培訓制度。 文化同化(Acculturization)意指能將訓練目標、主題、方式等通過文化界線而有效傳達給每一位受訓者，並盡量降低因文化差異而產生的學習障礙，營造伊個適當多元文化學習環境，如雙語教學等。當母公司再海外分支機構設計、發展訓練專案時，必須考慮異文化的衝擊及影響確認相關文化因素後，應作適當的修正。,資料來源：Marquardt & Engel（1993） 圖11-2全球訓練模式（Global Training Model）,二、跨文化訓練 跨文化訓練的主要目的在幫助人們如何克服新文化的環境下所無法預期的事。有效協助個人適應新環境，降低文化衝擊，並更
16、有效執行海外工作。 跨文化訓練能瞭解尊重不同文化的價值、增加文化敏感性、提昇文化知覺，促進不同文化團隊的合作，增進不同文化間的溝通協調能力。 語言才能訓練：語言可促進個人深入瞭解當地文化，並可即時取得當地市場資訊，政經動態，使個人能快速掌握市場機會，融入當地社會人際網絡，縮短適應環境的時間。 文化類化（cultural assimilator）的訓練，學習者在閱讀有關文化迷思的簡短描述句後，選出最適當的解釋，然後進一步以小組討論來瞭解不同文化的思考方式及價值觀。閱讀當地文明發展或觀看有關文化差異的影片也可促進對當地文化的瞭解。,Tung對選擇訓練方法的構想(Tungs Framework(1982) Tung提供的對於選擇”CCT方法”與”嚴謹度”的方式，他認為主要的決定因素有二： 駐地國文化的互動需求程度(the degree of interaction required) 主客文化間的相似性(Similarity) 若互動需求程度與文化相異性(dissimilarity)低，則訓練與其嚴謹度要求程度低；反之則訓練與其嚴謹度要求程度高，一般性而言，若強調工作任務，則嚴謹度要求較低，
