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1、1,行进中的项目管理,承接能力,1,多元世纪,项目情况汇总说明,3,项目总数：45,承接能力评估,承接能力 微盘项目、新TAS项目，TAS升级项目，内部研发项目、监控运维要求。,1个项目经理承接3个项目，1个研发同时并行3个项目可以，多个项目经理同多个项目时研发怎对任务就无法排期?项目存在冲突和打架严重 需求响应基本达到预期，能在规定时间点出来，不管是通用版需求，还是个性化定制需求，但什么时间研发出来心中没谱？ 运维内在规定时间内完成部署，但TAS的运维还是存在较多疑惑，出现问题定位难，发现问题处理慢？,研发的同时能承接的项目数量？如何通过制度和流程提高项目承接能力，通过补充资源和提高能力来提
2、高项目承接能力,版本合并 V2及V3,可迁移至 通用版需求,个性化需求,微盘3个,新TAS每月3家,通用版需求及定制化需求,TAS、MTP、微盘、现货、重点客户,运维项目支持,MTP每月1家,承接能力评估,内部规划 项目5个,紧急版本,一线的声音,2,多元世纪,面临问题,7,客户的呼唤和呐喊,8,研发,客户,观点内容,信任是合作的基础,观点内容,需求入口出口唯一：每个项目要有明确的项目经理，运维的项目要明确对应的客服经理； 需求基线：需求及时知会到客户，客户确认后进行基线，基线后如有变动走需求变更流程； 项目交付过程中：工作分工、汇报机制、风险处理机制、变更处理等； 项目交付承诺：保证里程碑点
3、,观点内容,售前的时候貂皮大衣，交付的时候给的是裤衩； 系统方案不专业:方案是什么，为什么这么给，没有安全实施能力，性能与负荷指标是什么？ 产品质量不高，问题不断，修复问题时间长，出了问题不出解释； 出了问题找不到人，问题找到人后给不出计划，给出计划后又按时交付不了，太不靠谱； 如何做到有效监控？如何保证高可靠性运维，标准是什么？,客户太强势，要什么就要给什么； 需求老是变，需求到底有没有一个标准； 又不是什么大不了的问题，缓缓吧；,研发吐槽的声音,9,1,计划&需求,1、项目工期不合理，项目从合同签订就是不可能完成的任务 2、不同项目交付时间冲突；项目需求和产品需求研发时间冲突； 3、评审会
4、议变成讨论会议，占用太多项目时间 4、新人，对技术框架及业务不熟悉，赶工项目没有学习时间,2,流程&规范,5、项目早期没明确项目流程，后续才逐步完善，造成很多返工 6、职责不明确；产品经理干了较多售前的工作、实施培训工作，项目经理承担了研发监督的任务，研发经理干了需求澄清活 7、TAS部署复杂：配置手册、帮助手册不完善、银行接口上线客户所需要准备的材料,3,行进中的问题,8、一个员工承担多个项目，工作效率低 9、一个问题修改涉及到多个技术组，一级服务、二级服务等 10、产品不稳定，兼容性不强； 11 、监控工具不完善，不能有效发现问题并处理问题，研发花较多时间定位处理线上问题，没有沉淀完善的T
5、AS运维知识库。 12.需求的统一汇总,项目经理的困惑,流程 体系,项目交付,交付的边界界定：合同约定外的内容处理？ 交付周期的界定：主要里程碑点，谁说了算？ 交付质量的界定：客户反馈的bug响应机制？ 交付能力的评估：项目、需求、产品研发？ 项目群交付如何有序：优先级,项目经理是监工？,项目启动后四处找人； 交付周期无法承诺给客户，承诺给客户的延期； 越是骨干活越重，加班越多； 项目交付过程中陷入黑洞，项目经理何时才能脱身； 项目交付过程中问题及需求如何响应？,项目经理不是监工，也不是超级协调人，做到从人盯人到制度和流程来保证项目的有序交付； 项目群的交付应该是有秩序的：售前项目有售前的流程
6、、紧急项目有紧急项目流程，让每一个项目有一个合理的排期，和销售一起排优先级； 版本发布节奏：区分个性化需求和通用需求，不同的需求有不同的交付期限，明确的产品台帐,观点内容,疑惑,疑惑,瓶颈与期望,瓶颈：两头大、中间小,研发 测试,未来产品规划：产品规划：做当前版本，规划下一个版本,当前产品规划：那个紧急处理那个，如粤国际、九州对冲,未来项目交付：流程制度，任务驱动，主动反馈,当前项目交付：人盯人，研发被动加班，交付周期随意Delay，如久丰融资理财,建议与措施,3,多元世纪,应对方案,商务和交付的约定,14,PMO,需求变更问题：项目经理发给客户确认，确认后投入研发资源，研发完成后如再次发生变
7、化称为需求变更 硬件集成工作：合同约定内的，投入施工人员，但安全评估及安全配置需要请外部施工团队 个性化需求的评估及确认：工作量及费用 按照合同约定或高层邮件确认的需求进行交付 需求澄清； 交付工作清单确定；,商务,需求变更：商务追加 路由及防火墙的安全配置：外部5000元/人天，不含食宿、差旅费用； 网络施工：3000元/天标准 银行接口：单独计费； 维护的期限约定 验收的期限约定 个性化需求提出 销售管理部每周五统一发出：签约的合同和未来1个月待签约客户,沟通与知会,待签约项目支持,活 动,支持工作：明确交付内容、项目的交付时间评估,约定的交付内容表现在合同中， 约定网络施工谁来做，不要临
8、时抽调； 体现银行接口接入风险； 验收工作约定：验收标准及验收约定； 运维工作及SLA,万事开头难,项目经理,签约项目处理,登记合同及付款情况排定优先级 知会项目管理部,商务部,运维,步骤 1,步骤 2,步骤3,指派项目经理 交付优先级的确认与回复 问题反馈与跟踪与风险应对,交付内容清单确认 和客户沟通项目启动事项 和研发沟通里程碑事项 沟通甲乙双方的工作界面 项目的汇报机制,开弓没有回头箭-项目交付,1,2,3,4,交付 项目,项目启动会议 项目工作计划 项目沟通机制 项目问题处理机制：包括需求、客户反馈的问题处理时间约定、,集成方案【标准、谁来做】 系统部署方案【缺乏】 网络施工【是否收费
9、】 安全配置及审核【能力不足】 银行接入方案材料【缺乏】 系统部署-模拟盘 培训工作：次数、是否收费 系统部署-实盘,客户体验 出入金测试与验证 问题的反馈与解决 需求类问题澄清与工作量统计 实盘问题的紧急处理,项目验收与结项 项目总结与报告 转运维 运维的SLA【问题的处理流程】 问题优先级分类及响应：实盘、非农,以周为单位的项目审计并知会高层、销售、研发负责人：每周四下午1:30,1,2,3,4,项目经理 项目经理负责制； 统筹整个项目：客户、研发、销售、运维； 对项目成员绩效考核意见反馈；,责任与权利,需求分析人员 客户需求反馈跟踪处理：个性化需求，能否同步至通用版，需求的设计和规划 培
10、训工作：模拟盘部署完成后去客户现场培训。,技术经理 Bug的分配与处理 软件部署方案；,运维组长 系统的部署与安排 运维工作支撑和反馈，运维问题的修复。 非农处理，,项目启动的四驾马车,设备台帐：IP、系统名称、用户名、密码等 系统部署台帐：部署的版本、补丁 运维问题处理及知识库形成,没有规矩不成方圆,项目的Kick OFF,关键活动 制定详细计划（开发测试） 部署计划 关键输出 沟通机制 明确项目的工作流程 问题处理时间约束 项目章程,主导角色 PM 参与角色 产品设计人员、项目经理、技术经理、测试负责人、运维负责人、QA、工程,个性化大需求的处理,研发类立项,主导角色：产品委员会 参与角色
11、：需求分析、架构设计师、研发总监 关键活动：可行性分析、需求范围、交互设计、产品的RoadMap 关键输出：产品的需求概要列表，交互设计原型,主导角色：项目经理 参与角色：需求分析、技术经理、关键开发人员 关键活动：里程碑计划、风险识别、流程裁剪 关键输出：Kick Off PPT,研发流程管控保证成果合理交付,22,RedMine,银行接入,客户 银行接入要准备的材料：包括商户号、测试用的个人账户、测试用的企业账户、拨号猫 根据测试报告申请正式专线 和银行沟通,虽然不可控但要标准化,公司 明确测试负责人 搭建测试环境 测试报告 测试过程中的问题及风险知会 研发过程中沟通机制 实盘后的回归,银
12、行 不可控制因素 需要客户沟通,项目变更控制，减少纠纷投诉,24,（1）变更申请：应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 （2）变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 （3）变更决策：由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 （4）变更实施：由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 （5）变更验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 （6）沟通存档：将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记
13、录也应予以保存。,变更管理的基本流程是：,项目变更控制，减少纠纷投诉,25,（1）对用户的变更要求进行记录； （2）遵守变更控制流程； （2）对变更请求进行足够的分析并获得批准； （3）在修改过程中注意进行版本管理； （4）修改完成后进行充分的验证；,建立完善的变更控制流程，严格按照流程对变更进行管理，使变更在受控条件下进行。,沟通机制,26,1,2,3,4,项目例会 项目组全体成员 本周计划及需要协调事项。,沟通,工作汇报 日报或隔日报、抄送责任销售、客户方的项目经理，项目组成员 周报：客户方的高层、我方的销售、项目组成员； 风险及问题的跟踪要及时知会项目组成员，重大的风险要告知商务,承诺
14、非计划内工作：需要研发、需求、运维、项目经理一起确定 重要里程碑点若依赖与外部因素要及时告知。,重要建议： 交付日期及重要里程碑销售、项目经理、研发内部口径一致，不单方面承诺；,目标一致、口径一致,风险和问题多强调一点,问题和风险和处理和沟通：如何先客户想到，如何教育和引导客户，如何做到提前预警，项目经理与销售、商务、研发、测试达成一致,项目QA审计工作,28,计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准； 按计划实施质量检查，检查是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，在每次进行检查之前准备质量检查清单，并将质量管理相关情况予以记录； 依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当
15、事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或高层领导，直至问题解决； 定期给项目责任人发质量报告； 为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。,项目缺少整体的报告和有效的质量管理，没有对项目进行及时的监控。 项目实施过程中需要QA对项目质量的规划和监控。,QA应完成的工作有：,QA审计关注点,项目验收,验收前准备：保证不出问题 验收内容确定：项目交付完成后进行验收，拿到验收报告，需项目经理和商务一起配合 运维类的项目：走内部验收流程 验收的标准:配置手册、培训文档、系统台帐、设备台帐、交付内容清单 验收的影响：收入确认、坏账、财务报表、股价,内部验收
16、外部验收,关键,经验总结,31,项目问题题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了客户的随意变更、不配合验收、双方沟通存在障碍等情形等：,未来与规划,4,多元世纪,项目交付有序：质量、进度 PMO体系标准化、体系化,不困困难，勇敢前行,未来有约,和,短期+长期,PMO的核心职能,2021/5/22,定义并推行可重用的项目管理流程 集中控制项目进展和资源调配 为项目经理提供培训，指导 集中管理项目经理，派往不同项目 项目经理来自项目管理部，也可能来自研发部，项目管理部任命,组织体系,项目交付短期工作思路,定位从辅助变为支持+控制。主要职责： 1）制定相关管理流程，后续项目均按照流程执行； 2）制定PM的培养体系，负责提升公司的项目管理能力； 3）项目计划制定，资源协调； 4）制定项目的监控体系，对各项目的关键节点进行有效监控，降低项目风险。及时把问题及解决方案反馈至领导、客户、销售、研发各个环节； 5）审计：以质量双周报和QA审计活动为基础，关注项目质量和进度。,37,关键任务1：组织建立,建立可以支持未来业务发展的有效组织架构 关键管理人员及团队
