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1、赫曼斯管理咨询公司发展研究,1,发展研究,赫曼斯管理咨询,赫曼斯管理咨询公司发展研究,2,目 录,管理咨询公司 管理咨询的定义 管理咨询的服务流程 管理咨询公司的经营范围 中国管理咨询公司自身发展的三大瓶颈,赫曼斯管理咨询公司发展研究,3,管理咨询公司定义,管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。 管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个项目的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。企业管理咨询的主要内容其实就是针对企业不
2、同的职能块的问题，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统的解答。,咨询公司是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务机构。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家组成，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务公司。 其任务主要有： 一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案； 二是指导改善方案的实施； 三是
3、传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 目前，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。,赫曼斯管理咨询公司发展研究,4,管理咨询的服务流程,管理咨询是指针对客户企业具体的经营管理问题提出独立的建议的帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或者机会，推荐合适的行动方案并进行规划，为所提出建议方案的付诸实施提供帮助。管理咨询主要以方案报告的形式向客户企业的高层决策者提供建议，并不直接接入客户企业的具体经营管理活动。管理咨询包括三个阶段：企业诊断、方
4、案设计、辅助实施。 企业诊断是指通过调研，对企业现状进行客观、系统的剖析，描述出企业相关方面的运行现状，揭示出企业的问题及产生问题的根源，提出解决问题的思路性建议。 方案设计是指在企业相关问题诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题，设计出系统、具体的解决方案并进行规划。 辅助实施是组织客户企业有关人员熟悉、消化管理咨询方案，就方案内容涉及到的理念和经营管理知识，对客户企业的相关人员进行培训，组织制定有关各项管理制度和实施细则，辅助企业模拟实施设计方案，根据模拟实施结果，对设计方案及制定的管理制度、细则等做必要的调整。,赫曼斯管理咨询公司发展研究,5,管理咨询公司的经营范围,管理咨询公司经营范围
5、? 可以以企业管理咨询、商务咨询、会务服务、礼仪服务、企业形象策划、公关策划、展览展示、企业管理咨询等咨询服务为主要经营范围，同时也可以经营一些相关的产品销售。,赫曼斯管理咨询公司发展研究,6,中国管理咨询公司自身发展的三大瓶颈,一、咨询企业发展阻碍一：现代的咨询方式与中国企业咨询需求环境冲突： 现代管理咨询业是20世纪90年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业，从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被
6、社会所接受和承认。以此来分析，现代管理咨询产生的土壤是工业化革命和市场经济，现代咨询体系的发展和成熟也伴随着西方市场经济的发展，而西方的工业化和市场经济已经有了几百年的历史，市场的规范性和管理经营素质已经相当成熟，企业运营中存在的问题已经可以象西医诊断一样明确划分为人力资源、营销策划、组织管理等模块，而中国刚刚开始几十年的经济开放，经济发展和咨询环境都处于不规范的状态，企业存在的问题也是相互交错、相当复杂，而不能通过一方面的咨询来解决，企业的问题往往整体管理意识和管理素质而引起的，所以大多数需要的是系统的保姆服务，而中国大多数咨询企业单纯的学习西方的咨询模块，简单的从战略规划、人力资源、营销策
7、划等一个方面着手，往往起不到理想的效果。（世界咨询师：全球最大的咨询行业平台） 中国企业的很多是从敢打敢干的阶段抓住市场机会发展过来，企业经营的理念还停留在机会,赫曼斯管理咨询公司发展研究,7,二：咨询企业领头人的经营意识和经营方式不利于企业的发展：,中国咨询企业起步时间晚，而且创始人大多是半路出家，基本的MBA学员、学院教授、国际咨询公司咨询师以及企业策划人员等四个方面的人员，在企业运营和咨询方式普遍存在以下几个方面的瓶颈： 第一、缺乏企业实际运作经验，咨询的体系不能与企业经营管理有效结合：纵观西方著名的咨询师，大都有丰富的企业运作经验，或者在从事咨询行业的同时参与企业的运作，对自己的咨询理
8、论和方法经过反复的验证和完善，很多大型企业也很乐意聘请著名咨询担任企业的高级管理人员，很多国际著名的企业家也多从事过咨询行业，已经能够实现咨询方法与企业运作实践的有效转化；而中国咨询企业的领头人大多缺乏企业高层运作经营，有些所谓科班出身的咨询人甚至没有企业管理经验，为企业服务只是靠从西方咨询体系学到不系统理论模型，就好像从没有下过水的游泳教练来训练学员，可想而知，在咨询企业经营运作根本就不可能了解客户的真正需求，也不可能以客户为核心，解决客户的实际问题，我们曾经认识以为咨询企业的首席咨询师，每次咨询服务都为客户讲解大量理论、咨询成了个人演讲，同时在客户提出问题都能够对答入流、口若悬河，但是客户
9、听了头头是到、用时却是一头雾水、不能解决任何实际问题，最后客户得到是一堆不着边际的观念和一套封存的咨询方案； 第二、“大师情节”阻碍了企业咨询能力提升：“管理大师”、“策划大师”“品牌专家”已经在咨询行业满天飞，一些管理机构也抓住此市场机遇、靠册封大师来盈利，我们曾经认识多位营销大师，原来是普通的市场人员、甚至从来没有操作过任何成功案例，然而通过包装、评选（缴费）短期内摇身一边成了行业的大师、自封客座教授，带领学生团队来为企业把脉，可想而知会有什么后果；热衷于包装宣传的大师如何能够带领自己的团队深入研究咨询业务和客户，企业经营也整体靠大师的“忽悠”来维持运作，有能力、有思路的实干者难以生存，业
10、务稍微成熟的咨询师也纷纷另立门户、走向大师之路，企业团队永远只保留了新进入者的菜鸟，怎么谈的上不断提升咨询能力，企业的发展也是处于不断的徘徊； 第三、不完善的经营机制阻碍企业的发展：合伙人制度在西方咨询、法律等服务行业已经相当普遍，合伙人机制或股份制为优秀人才提供了广阔的职业发展平台、同时也从机制方面对关键人才的责任进行了约束，从而保障了队伍不断壮大、公司迅速发展的基础；而中国的咨询公司往往是有创业者自己所有，作为管理先进理念的领跑着，恰恰没有建立起系统、现代的管理机制，管理运营停留在粗放的阶段，很多公司合伙人制流于形式、人才流动频繁、管理机制不完善；曾经认识几位咨询大师的咨询公司，连最基本的
11、公司运作规划、激励机制和行政制度都没有，竟然还以管理专家的身份到处开展企业咨询服务，真不知道“不修己，何以治天下”，很多一个光竿司令也是一家公司，做项目时临时搭建草台班子，不知道如何能保障咨询效果，不能为企业提供切实价值的的公司肯定不为市场所认可，也不可能发展壮大；,赫曼斯管理咨询公司发展研究,8,三、不完善、不系统的咨询体系和行业规范限制了咨询企业的发展：,我们曾经研究过很多国际知名的咨询公司，如麦肯锡、罗兰贝格、锡恩咨询、等通过多年的完善形成了系统的方法论、案例信息库以及科学的咨询工具，更重要的是在咨询师队伍建设、项目管理等方面已经具备了完善的体系，从而保障咨询服务的效果；中国咨询业先天不
12、足，发展天生畸形，后天还发育不良。从1978年起发展至今，经历了官商主导、“点子”“策划”期和萌芽成长期等阶段； 对于发展还处于初级阶段中国很多咨询企业来说，咨询师的素质提升至关重要，企业完善、规范的招聘、培训系统是保证高素质团队的基础，然而许多咨询企业连最基本顾问师技能培训体系都没有，很多咨询师没有接受过专业的培训；顾问招聘的咨询师就算没有从事过咨询行业，也是马上进入项目团队，要其在实践中锻炼，招聘咨询师不考虑素质，过分强调低成本，忽略团队素质；曾经有一位寻求咨询服务的企业告诉我、到一家咨询公司考察发现整个团队是20多刚入社会的新手，甚至连最基本的沟通勇气都不具备，不知道如何做企业的老师，又
13、能够为客户提高有价值的咨询服务； 以前看过很多分析，认为中国咨询行业发展慢是因为起步晚，中国企业咨询观念差等；通过以上分析我认为中国咨询企业的发展瓶颈更多是没有将西方的现代咨询方法与中国企业实际结合起来，为客户创造实在的价值；我们应该更多的从经营意识、运营能力、队伍建设等自身寻找提升的突破口，才能获得长远的发展。,赫曼斯管理咨询公司发展研究,9,管理咨询公司：锡恩咨询公司 麦肯锡 罗兰贝格,国家承认的部分管理咨询公司： 1。麦肯锡： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优
14、秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在幸福杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家的公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括美国电话电报公司（ATT公司）、花旗
15、银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。 2。北京锡恩咨询： 锡恩企业管理顾问有限公司于2001年9月16日在北京成立。公司致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化。经过七年发展,逐渐成为中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝格等国际知名管理咨询公司。锡恩公司专注于战略
16、规划和战略运营管理项目的咨询，同时借助咨询成果，规模化地为企业提供管理解决方案。 锡恩公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土优秀公司的实际工作经验。锡恩公司总部设在上海，设有北京、深圳、广州、天津、青岛、杭州、成都7家分公司。公司成立8年来，已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、广州立白、盈泰集团、四川舟诚集团、山东起重机、福华织造、天宝国际、华中通信集团、长安客车公司、伊比利亚电子、华商报业、红河实业、皇家现代、景兴纸业、云南凤庆糖业、索芙特等几十家中国一流企业提供了项目咨询服务，中国20000家成长型企业见证了锡恩的成长，被客户誉为“中国咨询业的奔驰与宝马”。 3.罗兰贝格： 罗兰贝格咨询公司（RolandBerger）自1967年在德国建立以来，已经发展成为全球最大的源于欧洲的战略管理咨询公司。目前，罗兰贝格在欧洲、亚洲、南北美洲22个国家设有32家分支机构，咨询顾问来自近40个国家，形成了行业中心与功能中心互为支持的跨国服务力量。借助紧密联系的公司内部网络和全球知识库，我们的多
