《人力资源管理》(考后整理版)

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1、1、 【人力资源管理】：（已考）指对全社会各阶层、各类型的从业人员的招募、录取、培训、使用、周转升迁调动、直至退休的全过程管理，研究其在工作的全过程中如何合理调配、开发其智力充分发挥其作用，并推动社会的迅速发展。 。 。 。 。 。2、 【人事管理与人力资源管理的异同】：（相同）：管理对象人；某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等；某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等。 （不同）：人事管理与人力资源管理在以下几点上分别是：A. 宏观环境：企业内部、企业外部；B.功能：事务性操作性、战略性 C.管理方式：硬管理、软管理 D.员工观：成本、投入 E.工作范围：集中于个人范围狭窄、集中于群体范围广泛。

2、。 。 。 。 。3、 【知识经济时代的企业组织模式】：A. 网咯组织：网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。适合于玩具和服装制造企业。 、B.三叶草组织：以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式。 、C.组织联盟：指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。 、D. 流程导向组织：基于（BPR)的实现设计。它是由一系列关键流程、辅助流程以及他们的各子系统有机互动地组合在一起的流程网络。特点：以顾客的

3、需求为最终决定因素； 动态的岗位概念替代原有的静态等级职务概念，以流程团队为主要活动单元； 报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效 、个人绩效。 。 。 。 。4、 【对人力资源管理的新挑战】：对协调管理的挑战、对激励管理的挑战、对人力资源管理基本业务的挑战（劳动报酬、招聘工作、用工形式、培训工作） 、对跨文化管理的挑战、对员工职业生涯的挑战。 。 。 。 。 。5、 【岗位（工作）分析的意义】：优化整合资源，为组织带来效益、岗位分析是人力资源管理的基石。 。 。 。 。 。6、 【岗位（工作）分析的方法】：工作实践法（优点）：直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求（缺点）：不适用于

4、需要进行大量训练或危害性的工作岗位。 、工作日志法（优点）：信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息（缺点）：使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真。观察法（优点）：有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格（缺点）：分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位。访谈法（优点）：可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通（缺点）：员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时。典型事例法（优点）：获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料

5、（缺点）：耗费大量时间；难以对工作完整把握。问卷调查法（优点）：短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道（缺点）：可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务。 。 。 。 。7、 （大题） 【岗位（工作）分析的流程】：A. 准备阶段：管理层的批准、员工的认同、明确工作分析的目的、建立良好的工作关系；B.公司战略- 收集信息 -部门职能定位：收集现有各部门资料（包括现有部门职责、职位设置、各职位职责及任职资格） 、梳理公司核心流程、问题总结、公司战略了解、各部门职能的重新定位；C.分析阶段：工作名称、工作规范分析(任务责任强度)、工作条件、工

6、作环境、各部门反馈、交流、确认；D.描述阶段：各部门职位规划、职位名称规范、各部门反馈、交流、确认；E.职位说明书：编制各职位说明书、各部门反馈、交流、确认。 【工作分析与职位说明书的关系】：工作分析-工作分析结果- 工作描述、工作者说明书、工作执行标准、报酬因素、绩效考核- 职位说明书。 。 。 。 。8、 【岗位（工作）说明的基本内容】：（已考）工作识别（工作名称、工作身份：所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间） ；工作编号；工作概要；工作关系；工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果） ；工作条件与工作环境（工作产所、工作环境危职业病、

7、工作时间、工作均衡性、工作环境舒适程度） 。 。 。 。 。 。9、 【岗位（工作）评价基本方法】：（一） 、排列法：指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担的责任、困难程度等基本情况了解，通过比较两职位间的级别关系，来确定所有职位序列的方法。 （具体步骤：工作职位概要、选测评人员、确定测评准则、进行职位分级、形成职位序列） （优点：简便易行直观、避免工作要素分解的矛盾；缺点：主观性强、岗位序数差、准确程度不高且不稳定、适 用范围小） （二） 、分类法：是对排列法的改革。它是在岗位分析的基础上，根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。 （具体

8、步骤：个分析、分类、建立登记结构标准、岗位测评排列） （优缺点：成本低、相对排列法准确客观、应用灵活适应性强；岗位等级划分有难度、较为粗糙。 ） （三）配对比较法：也称相互比较法，就是将所要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的 1 分，分属最高级等级最高，从而划定职位等级的方法。 （四）要素计点法：也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。 （步骤：确定评价要素及其权数、定义评价要素，划定要素等级、各评价要素等级的点数配给、岗位

9、评价计算点数确定岗位相对价值） （优点：容易被人理解和接受，评定准确性高。缺点：工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。 ）使用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。 （五） 、因素与维度综合评估法。 。 。 。 。 。 。10、 【人力资源规划的程序】 （已考）：A 预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。B 制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。C 实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等 D 控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。

10、 。 。 。 。 。11、 【人力资源需求预测技术】：（一）经验预测法：根据以往经验对人力资源需求进行预测的方法。 （二）德尔斐法：专家意见法，是采用寄发调查表形式，以不记名方式征询专家们对问题的看法，经多次反馈，是大多数专家意见趋于集中，从而获得预测结果。 。 。 。 。 。 。12、 【人力资源供给预测】：一）现有人员的预算、清点；（二）组织内人员流动分析：主观估计法、随机网络模式法（马尔科夫模型）：是通过图表清晰反映人员变动情况来描述组织在两个时点之间各种可能的人员流动的数量比列图表清晰反映各种变动。 、人员置换图解法（三）组织外部人力资源供给预测。 。 。 。 。 。13、 【内部招聘

11、的优缺点】：（已考）优点：激发员工内在积极性、迅速熟悉和进入工作、保持企业内部的稳定性、尽量规避了识人用人错误、人员获取费用少；缺点：易形成企业内部人员板块结构、可能引发高层领导不团结因素、不能给企业注入新鲜血液、企业高速发展是易以次充优、营私舞弊难以避免、会出现涟漪效应、近亲繁殖影响企业后续发展。内部获取方式：企业内部人力资源信息管理系统、主管或相关人士推荐、职业生涯开发与管理系统、竞聘上岗。 【外部招聘的优缺点】：（已考）优点：为企业注入新思想新观念新血液，是企业充满活力、促进战略性人资目标实现、可规避涟漪效应产生的影响、规避过度使用内部不成熟人才、节省部分培训费用；缺点：人才获得成本大、

12、可能会选错人、打击现有员工积极性、文化融合需要时间、进入工作状态需要时间。外部获取方式：公开对全社会招聘、就业代理机构和猎头公司、企业内雇员举荐或自我推荐。 。 。 。 。 。 。14、n【能岗匹配含义】：一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即人得其职；二是岗位所要求的能力这个人完全具备，即职得其人。 。 。 。 。 。15、 【人力资源获取的甄选测试】 （已考） （一）甄选步骤：初步筛选、初步面试、心理和能力测试、诊断性面试、背景资料收集核对、能岗匹配分析、体检、决策和录用；（二）甄选测试常用方法：A.心理测验法 ：智力、个性、心理健康、职业能力、职业兴趣、创造力测验；B.评价中心法（名

13、词解释）：是创设一个摸你的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟工作情景压力下的心理和行为，以测量其管理能力和潜能的一种测试方法。包括：公文筐处理、无领导小组讨论、角色 扮演、管理游戏；C. 观察判断法：事件记录与关键事件法、检核性描述量表、观察测量表、任务推定表、背景考察；D. 纸笔测评法。 。 。 。 。 。 。16、 【面试的种类】 （已考）一）根据面试结构：结构化、非结构化、半结构化面试；（二）据面试组织方式：一对一、系列式、小组、集体、决策者综合面试；（三）据面试目的：压力式、非压力式、宽松型面试；（四）据面试内容：情景化、职位能力

14、、行为描述、心理面试。17、n【绩效评估含义】：业绩评估或业绩评价，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。包涵三方面：对评估内容和影响量的识别、对绩效作出判断评价、对评估活动柜管理。 。 。 。 。 。 。18、 【行为锚定评分法】是以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的评估方法。步骤：确定工作相关维度、对每个工作维度编写出行为锚定、确定每一锚定分值（职务-工作维度- 行为分值= 锚定=行为-员工） ；优点：使考核结果比较客观、公正、使被考核者看到明确的改进目标；缺点：考核方法的设计成本非常高、可参照行为的有限性。 。 。 。 。 。 。19、 【关键事件法/欧

15、德伟法】 （已考）指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判断该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。优点：努力排除主观因素的影响、考核结果建立在行为和结果基础之上、可根据考核结果明确改进方向；缺点：工作量大、加减分项目及幅度确定较难。 。 。 。 。20、 【360 度绩效评估】：（已考）又称全方位绩效评估，即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。优点：方法比较全面、信息的质量比较好、方法重视企业内外客户，全面质量管理得以改进、由于信息反馈来自于多人，而不是个人，因此减少了存在偏差的可能、来自于同事和

16、其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。缺点：综合各方面的信息增加了系统的成本和复杂性、人际关系因素在评估中起到非常重要的作用、有可能产生相互冲突的评价、需要经过培训才能使系统有效工作、员工会做出不正确的评估，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑。 。 。 。 。 。21、 【平衡记分卡】：从财务、客户、内部流程、学习创新四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包涵有关键评估指标的平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落到每个部门与员工来管理和测评公司的绩效。四个层面：1）财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。2）客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。4）学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。与传统绩效管理系统区别：它把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战