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1、莱钢建设薪酬体系优化咨询项目岗位价值评估宣讲会,2012年3月4日,一、什么是岗位价值评估 二、岗位价值评估工具介绍 三、岗位价值评估人员的职责,目 录,薪酬体系设计的步骤,与相关人员进行充分、反复的沟通,确定 薪酬水平,设计 薪酬结构,公司 的发展战略及现状,薪酬策略,制定与考核 的挂钩办法,形 成 薪 酬 方 案,完善岗位说明书,岗位价值评估,形 成 薪 酬 制 度,薪酬调查,1,2,3,4,5,6,通过岗位评估建立起规范的岗位系数，评估结果真正体现不同岗位对公司贡献价值的高低，以此解决莱钢建设内部各类岗位之间的平衡问题,评估前,评估后,示意,.,.,岗位价值评估的定义,岗位价值评估，又称
2、岗位价值评估或岗位评价，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的工作特性、业绩影响、任职条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。 岗位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。,岗位价值评估的特点,岗位价值评估有以下特点： 对岗位进行系统地、客观地评估 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 “对岗不对人”，即岗位价值评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者,岗位价值评估后，计算并统计评分结果，根据分值的大小顺序进行排序，进而得出的公
3、司内部所有岗位的岗位价值等级表，确保薪酬设计的内部公平性,注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考,示意,某公司岗位价值评估结果：,一、什么是岗位价值评估 二、岗位价值评估工具介绍 三、岗位价值评估人员的职责,目 录,评估工具的使用,1、安装系统插件 点击“安装环境”，进行安装。 2、运行评估系统 点击“正略钧策APE2009职位评估系统-SP3”文件，进入系统主界面。,3、确认系统兼容，“宏”程序正常运行状态。,4、点击主界面“启动系统”按钮，开始岗位评估：,如需对评估结果进行修改，点击“修改”按钮，选择相应岗位重新评估,所有岗位评估结束，保存后，可直接点击该按钮退出评估系统,5、设定公
4、司规模等级及所属行业相关参数已经预先设定，无需操作,第一类技能型员工 掌握专业领域的知识与经验 能够解决专业性或创意性的问题 无管理职能 例如：工程师、设计师,第二类技能型员工 掌握专业领域的技能与经验 能够解决操作性、应用性或技术性的难题 无管理职能,技术类岗位仅包含以下岗位： 产品研发、工程技术、工艺、设计相关部门当中没有管理职能的技术人员和工程师,选择是否为技能型员工,APE2009职位评估工具评估因素,因素一：影响,【因素定义】 “影响”指职位工作结果对实现单位目标的贡献程度。 “影响”的范围是向上的，即组织/公司负责人的影响在集团层面，团队负责人的影响在部门层面：例如有科室的部门专员
5、对团体影响，科长对部门影响，部长对业务单元影响，高管对集团影响。 “影响”程度的可采用逆向思维的方法进行判断，即本职位工作失误会造成什么程度的影响 高管为总经理助理（含）以上的岗位 【涵盖维度】 影响范围 影响程度,因素一：影响,维度一：影响范围 相同职位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合 团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合 部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部 组织/业务单元
6、：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部部长 集团：指包含多个组织或业务单元的公司,因素一：影响,维度二：影响程度 间接：不直接影响单位的业绩目标的完成 直接：对单位的业绩目标有直接的影响 影响程度：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一般、较强、强烈、深远 颠覆性影响：对单位影响最大的职位 举例：销售部销售员、销售内勤、销售科长；工务部工务部负责人、 现场管理岗、工段长（可逆向思维，如果这个岗位的工作不出色或有事务，会对其组织的影响程度） 影响程度的层级表述如下（“/”为或的关系）,因素二：创新,【因素定义】 “创新” 指本职位为了解决问题所需要具备的创造能力。评价时首先确定对职位
7、期望的创新要求，然后判断该创新要求的复杂程度 随着工作内容的增加，职位对创新的要求就越高 随着工作挑战性的增大，其创新的难度也在急剧增大 表现在两个方面，产品、技术、工艺方面的改良、创新要求；管理流程制度方面的从无到有或调整现有体系的要求。 【涵盖维度】 创新要求 创新难度,因素二：创新,维度一：创新要求 创新要求是指职位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力，这是对职位长期稳定的要求。 重复性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是已被全部清晰界定的 模式化的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是已被大部分清晰界定的 适应性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定
8、的，但需要有一定的灵活性以保证工作的效果 多样性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，要考虑多方利益关系最高到部长 全局性的 ：任职者的工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考虑所有利益方的关系高管,因素二：创新,维度二：创新难度 创新难度是指职位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况 遵守：严格按照既定的制度规则工作 检查：严格按照既定的制度规则工作，但有一定完成难度 修改：按照制度/流程工作，对不适合的环节进行改正 优化：按照制度/流程工作，能够提高工作的质量与效果部长以下 提高：按照制度/流程工作，对现有工作质量效果有较大的改善 突破：改变现有体系或技术工艺，大幅提
9、高工作效率或质量 创造：从无到有的过程，能够解决小部分问题部长及以上 较大创造 ： 从无到有的过程，能够解较大部分问题 重大创造：从无到有的过程，能够解绝大部分问题针对研发人员,因素三：管理,【因素定义】 管理是指某职位履行职责过程中所行使的权利和义务； 管理的范围是向下的，如部门负责人的管理范围就在部门范围，不能超越到公司/组织层面； 管理的程度是递进的，随着对职位员工工作熟悉程度要求的提高而提高 【涵盖维度】 管理范围 管理程度,因素三：管理,维度一：管理范围 相同职位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是本地化的。如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销售人员的组合。 团队：
10、指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合。 部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资源部 组织/业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司/事业部 集团：指包含多个组织或业务单元的公司,因素三：管理,维度二：管理程度 被监督：被监督完成标准化工作 被部分监督 ：被部分监督完成标准化工作 被指导：被指导完成工作 被引导：被部分指导完成工作 独立工作：独立完成工作相同职位的最高程度，需要参考各岗位说明书，依据各项工作的动词 监督：独立完成工作并监督他人完成工作 指导：独
11、立完成工作并指导他人工作 指导与协调：协调资源配置，指导他人工作 规划：规划全部资源配置，制定目标部长及以上,因素四：沟通,【因素定义】 “沟通” 是指该职位为了开展工作所需要与组织内外部人员进行交流与沟通的要求。 评价方法：首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通目标后决定。 【涵盖维度】 沟通难度 沟通对象,因素四：沟通,维度一：沟通对象 内部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在共同利益 外部共同利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在共同利益 综合利益：沟通对象处于公司内、外部，沟通双方存在综合利益 内部分歧利益：70
12、%以上的时间沟通对象处于公司内部，沟通双方存在着利益分歧 外部分歧利益：70%以上的时间沟通对象处于公司外部，沟通双方存在着利益分歧 注：公共关系、客户服务部大部分岗位为外部共同利益。,因素四：沟通对象实例说明,内部,外部,沟通时间占比,共同利益,分歧利益,沟通利益方向,内部分歧利益,外部分歧利益,内部共同利益,外部共同利益,综合 利益,因素四：沟通,维度二：沟通难度沟通要达成的目标需要对信息处理的深度和难度，从传递简单事实、加工后解释说明、到提供解决方案，从对客观的简单反馈，到主观加工信息的深度 简单表达：基本的口头与书面表达 基本交流：传达基本信息 正确表述：正确表述自己的观点 准确诠释：
13、能够准确诠释复杂的信息 有效沟通：与他人进行有效的沟通具有管理职能的岗位基本要求 提供建议：为他人提供建议 提供策略：为他人提供策略性建议 影响决策：影响对方的决策具有决策权的岗位基本要求 影响关键决策：影响对方的关键决策,因素五：知识技能,【因素定义】 知识技能是指任职者为正常履行职位职责所必须具备的各种知识和技能，包括专业理论知识、实践经验、操作技巧和管理方法等。 知识技能从该职位要求任职者掌握知识技能的广度和深度两个子因素进行界定。 【涵盖因素】 知识广度 知识技能水平,因素五：知识技能,维度一：知识广度 单一的：指某个具体的知识体系，如薪酬 复合的：指两个或两个以上的知识体系，如薪酬绩
14、效复合型岗位 主要的：指某个具体的职能体系（包括所涉及的全部知识体系），如人力资源（包括薪酬、绩效、培训、招聘）-部长 综合的：指多个职能体系的集合，如分管副总 全面的：指所有职能体系的集合高管层,全面的,综合的,主要的,复合的,单一的,因素五：知识技能该岗位对于知识的要求，任职条件,维度二：知识技能水平（参考岗位说明书中的任职条件） 简单：熟悉简单工作程序 初等业务：能同时操作多种简单的设备和工具，理解初级的理论 基本业务：能同时操作多种设备，理解基本的理论 中等业务/初等专业：能应用较为复杂的设备或系统/具备初等的专业知识，如，本科水平 高等业务/基本专业：能够应用非常复杂的流程、系统或设
15、备/对某个专业有较深入的研究 资深业务/中等专业：能够应用极其复杂的流程、系统或设备/ 对某个专业有极深入的研究 高等专业：对某一复杂专业领域有深入实践和感悟 资深专业：精通理论、原则，实践经验丰富，轻松驾驭面对的问题 权威专家：在某一领域成为公认的专家,一、什么是岗位价值评估 二、岗位价值评估工具介绍 三、岗位价值评估人员的职责,目 录,岗位价值评估的程序,1.确定评估小组人员 2.评估小组成员熟悉岗位说明书,1.对员工进行岗位价值评估培训宣传 2.对评估小组成员进行特别培训，熟悉各评估因素的定义及等级划分，掌握岗位价值评估方法,1.确定评估各因素及权重 2.确定参加评估的岗位,1.评估小组
16、成员对参加评估的岗位实施评估 2.咨询顾问现场指导，发现问题及时解决,提交审批,评估结果处理,实施评估,岗位价值评估培训,成立评估小组,因素及岗位确认,1.汇总评估小组成员的评价结果 2.由咨询公司使用专业软件对评估结果进行数据转换，形成岗位排序,将岗位排序结果提交高层确认,1,2,3,4,5,6,建设公司总部岗位价值评估工作安排,3月4日（周日）上午9：00，正略钧策项目组进行岗位价值评估工具使用方法的培训，使参加岗位价值评估的人员掌握使用方法； 3月4日（周日）中午12：00前，人力资源部将有关岗位价值评估材料（包括：各岗位的岗位说明书、岗位价值评估工具等）发放给各单位，各单位发放给评估人员，推进开展； 3月9日（周五）中午12：00前，各单位评估人员将评估结果以部门为单位汇总至各单位（事业部、分子公司）人力资源部门，由各单位人力资源部门统一提交到建设公司人力资源部； 3月10日（周六）开始，正略钧策项目组收集、汇总并统计岗位评估结果。,岗位价值评估工作要求,评估人员先学习岗位评估工具，熟悉各评估因素的等级划分； 评估人员了解参评岗位的岗位说明书，熟悉岗位职责、任职资格等； 打分时
