[精选]领导力培养方案

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1、李宁公司 领导力培养方案,李宁学习与发展中心 2006年5月,目录,1、领导力培养的重要性 2、领导力培养的三年构想 3、领导力培养线索 4、领导力培养Process 5、Top100人才发展流程 6、领导力课程体系 7、06年课程实施 8、2006年领导力培养整体Map 附录1、领导力培养Workshop 附录2、Mini-EMBA培养项目 附录4、标杆学习资料,人才的梯度培养,层级,管理自己,管理他人,管理功能,管理多功能的系统 (支持生意),管理生意 国际化 （多品牌 / 多地区 / 多国家）,L1 员工,L2 专业经理,L3 部门经理,L4 VP/总监,L5：,L3、L4人员领导力发展

2、的重点：知人善用； 同时，注重专业技能的提升，二者相互促进、相辅相成。,领导力培养的重要性和紧迫性,未来生意的增长，对管理者的数量/质量都提出了巨大的挑战，现有 管理者的领导力亟待提高。,亿,人,15,42,90,118,55,19,67亿,33亿,领导力培养的三年构想,公司战略：逐步建立支持国际化多品牌的跨文化管理团队，开发国际竞争的 领导力，培养未来生意的接班人。,目标：国际化的人才培养,Time,管理国际化团队 管理国际化生意,成为行业竞争性人才 适应高挑战与变革,掌握全面的管理知识 管理人员行为层转变,2007,2006,2008,国际化的经理人,李宁出色经理人,行业标杆经理人,Lea

3、dership Level,Leadership,领导力培养线索,人才培养的依据,使命,愿景,战略,业务流程,核心价值观,领导力资质,发展规划,企业文化,组织架构,行动计划及实施,岗位资质,核心资质,人才 培养 的 依据,领导力及专业能力评估与发展,制订用人标准,领导力资质,核心资质,岗位资质,人才能力分析,发现潜力与优势,领导力和核 心资质反馈,业绩表现,人才发展计划,1）TOP100计划,2）正常发展计划,3）不再发展,4） 退出计划,专业能力评估,人才能力开发计划,领导力开发,专业能力开发,团队建设,以公司价值观 和战略为基础,团队健康度调查,与战略结合,保留,识别,人员调配,发展,评估

4、,衡量,领导力Workshop,TOP100人才发展流程（核心人才发展流程）,Top100人才发展流程,课程体系,从人才发展 匹配 公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。,接 后 页 ,课程体系, 续 前 页,从人才发展 匹配 公司战略与文化的角度，进行培养内容的过程调整。,培养内容,培养内容,情境领导课程,目的 学会准确判断他人的能力和职责 学会选择正确的领导风格 了解如何增加下属对您的满意度 主要内容 如何影响被领导者的绩效 -领导定义；-影响力产生的原因；-实施影响力的方式与过程 -职位、工作、活动的细分； -实战演练 员工状态的评估标准 -准备度工作能力与意愿的分析；-员工状态

5、的定义与分类 -员工状态之动态关系；-员工状态的评估方法及工具 -员工状态的录像分析；-案例分析 领导者的应有行为 -领导模式理论情境理论；-工作行为与关系行为的分析 -领导风格分析；-领导风格与被领导者状态的对应分析 -领导风格的录像分析 教育对象 部门经理/带人的主管 教育方法 讲授, 讨论分享，角色扮演，录像研究, 课堂模拟训练 传播方法 内部认证讲师授课 / 外请顾问授课 时间跨度 1-2 教育特点 根据培养对象接受程度灵活安排1-2的授课时间,课程简介,SAMPLE,2006年领导力培养项目列表,*附录1,*附录2,附录1：领导力培养Workshop方案,LD Center 2006

6、年4月,附录1、领导力培养Workshop,目录,1、项目概览 2、流程策划 3、主题设计 4、L4、L3、L2 Workshop内容 5、实施时间表 6、管理办法 7、资源支持 8、风险评估 9、项目组织,项目概览,定义： 领导力培养Workshop，是被很多成功的公司（如IBM、摩托罗拉、三星等）采用的行之有效的一种集中性的培养方式，是将分散的管理培训课程资源整合起来，对同一批人进行几次集中培养，在培养过程中给与更有效的支持和反馈的一种培养方式。内容上更有针对性，重点发展管理层亟待提高的领导力资质。 目的： 促进形成李宁公司管理人员的统一、标准的管理动作； 为了充分整合培训资源并探索形成李

7、宁的领导力晋级体系； 创造跨部门沟通的平台，形成跨系统/部门研讨、合作、互相学习，解决问题的氛围。 时间： 5-11月（见日程表） 对象： VP/总监（L4) 全体 部门经理（L3） 50%人员（参加了Mini-EMBA的人员除外） 专业经理/主管（L2） 选拔50%人员参加 讲师： 公司内部高层分享50%的内容；外部管理大师分享50%的内容。,内容上更有针对性的集中培养项目，更关注管理者行为转变。,课程体系建设,课程开发,Workshop实施,LDC, L1-L4课程体系搭建 （必修 / 选修） L1-L4全年Workshop 策划,参加人问卷收集 Line-Manager问卷收集 整体报告

8、,外部,外部顾问修正 - 高层访谈（口头/ 邮件形式） - HR访谈,公司 高层,认同实施计划 参与承诺,结果评估,Workshop Owner确 定 任务沟通 审核产出,管理者、HR沟通/访谈 整合Workshop中 各模块内容 讲师准备,修正课程内容,部分高层参加DDI课 程认证（3.27-3.31）,Workshop实施 学员通知/管理/ 沟通/反馈 讲师管理/反馈,给参加人员发馈 修正课程内容,参加人问卷收集 整体结果报告,接受汇报 给与反馈,流程策划,时间,2-3月,3月中-4月,5月-11月,11-12月,主题设计,跨文化融合,客户意识,以核心资质，领导力资质为Workshop内容

9、设计线索，兼顾“跨文化融合”、 “客户意识”设计。,L4 Workshop,方式： L4 Workshop分3-4次集中实施 内容组成：1、与管理者行为转变相关的DDI 课程 2、与公司战略发展相关的高端对话（外请） 3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂,第一次,第二次,第三次,上午,下午,晚上,其它备选：公共形象管理；战略人力资源管理；蓝海战略；财务方法管理现金流； 团队沟通、共识工具箱（Facilitation黑带）；Six Sigma（绿带/黑带）等,L3 Workshop,方式： L3 Workshop分3次集中实施 内容组成：1、与公司资质相关的DDI 课程、其它课程 2、与

10、公司战略发展相关的百家论坛（外请） 3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂,第二次,第一次,第三次,其它备选：目标选才、绩效评估与面谈、项目管理、关键时刻MOT、 有效开会、Six Sigma（绿带）、4Roles 等,L2 Workshop 2批,方式： 每组L2 Workshop分3次集中实施 内容组成：1、与公司资质相关的DDI 课程、其它课程 2、与公司战略发展相关的百家论坛（外请） 3、与文化融合、建设团队相关的文化活动及讲堂,第一次,第二次,其它备选：BSC、绩效评估与面谈、项目管理、关键时刻MOT、 有效开会、压力管理、Six Sigma（绿带）、 创造力培养等,Works

11、hop实施的时间表,L2-1,订货会,结果评估,Workshop实施,需求把握、前期策划,3天,2天,（参加Mini-EMBA的人员，进行2天的必修版）,订货会,3天,2天,1天,2天,L2-2,培养内容从上到下，按时间推移有序展开；保障对培养内容一定程度上的共识理解。,3天,管理办法,每个Workshop班都将选出1-3名（具体数量视班级规模而定）优秀学员，和优秀讲师（学员评 定）。对优秀学员或讲师将给与一定的物质 / 学习经费/旅游等可选的奖励（金额3000元-5000元）。,班主任+班长制:,每天会给学员安排30分钟左右的课堂时间，完成一天的学习内容日志，形成个人学习档案及 Worksh

12、op持续的反馈。,激励:,1、每个班都有一位负责办主任，协调整体时间，对于学员表现进行管理，完成每个Workshop的 总结报告，管理学员档案。 2、每个班都从学员中选拔一名班长，负责协助班主任的管理。,学习日志管理:,学员因工作原因导致的缺课，尽量安排插班补学相关内容，以考核记录及完成学习日制为准,学员缺课:,新进员工:,新进员工先参加新员工培训，在整体Workshop实施完毕后，统计新进员工数量，根据需要，统一补 办1-2期,风险评估,高层参与时间不足 2006年张总将会投入更多的时间在人员培养方面；尽早地把项目意义及所需贡献的时间点与领导 沟通； 通过高层会议等形式，加强VP/总监层在此

13、方面的沟通，明确个人在领导力推广上的承诺； 项目实施者提早协调高层参与时间，尽量避让开公司重要的业务及会议时间。 Workshop的内容与李宁公司文化匹配度不够 提前调查能够反映管理者行为的资质特点、行为方式，在内容上不断开发李宁的案例，树立行为 的榜样。 组织机构的频繁变动，可能导致员工基本利益短期内受到威胁而无暇关注领导力培养工作 组织调整前后与员工充分沟通，共识理解领导力培养的长期重要性； 沟通KPI和KDI二者的关系，重视领导力培养及反馈是KDI考核的关键。 时间成本很高，与公司订货会等重大项目冲突，与系统重大项目冲突 策划时避开订货会等重大项目，提前把课程实施时间表公布，收集大家的反

14、馈，协调大家的承诺。 Workshop的推广单独进行，并未与公司现有的工作结合起来 注意收集公司高层对Workshop实施的意见，及时修正方向； 与战略系统沟通，将Workshop的推广与战略执行相结合，与公司跨系统合作相结合； 在设计内容时适当加入对提升李宁整体价值链效能的模块。,风险评估与对策,项目组织,领导力培养委员会 主席（CEO）,领导力培养领导小组 （GM/VP/总监） 职责：各系统的发起人； 参与授课； 行为标杆; 给予有效反馈.,Service Learning：戴倩 职责：项目发起及监督,项目执行经理：马成功,策划组：吴勇民 林佳澍、崔颖、赵一虹、 刘中捷,执行组：吴勇民、黄

15、慧慈,外协组：DDI公司，IBM， 鼎鼐公司顾问等,附录2：Mini-EMBA李宁精英经理进修计划,LD Center 2006年1月,快速打造完善的知识体系！通过特色培养项目，培养李宁管理梯队！,附录2：Mini-EMBA李宁精英经理培养,目录,1、计划概览 2、具体模块内容 3、授课教授介绍 4、管理政策,项目目标： 通过经典Mini-EMBA模块和行业可借鉴案例学习，搭建完整工商管理知识系统，短期内提升中层管理人员全局视野和战略思考能力，提高管理人员的整体综合素质 学员范围： 李宁集团精英经理、部分李宁TOP经销商代表，总计30人左右 学员选拔 ： 根据各系统绩效与领导力评估排名，各系统

16、副总经理推荐，HRD、总经理、CEO审核后录取为学员。进修前根据公司进修政策签署服务协议。 费用支出： LN集团内部管理人员进修费用， 公司承担大部分费用（LDC培训费用支出）、学员只需承担小部分学费RMB10000元/人；,Mini-EMBA精英经理进修计划概览-LDC&长江商学院,预期收益： 公司层面： 管理团队全面管理知识体系的搭建，提升综合能力，促进绩效提升 由公司高层、学员共同选定的行动学习项目，为公司带来的实际收益 缩小高层与中层管理团队管理概念技能差距，管理团队知识结构合理化 提高管理人员coach的能力，提高团队整体能力 吸引保留优秀管理者，增强其归属感，稳定管理团队 增强经销商的归属感，快速跟进LN公司发展步伐 学员层面 满足其自身学习发展需要 增强快速跟进公司发展步伐的能力 获得长江商学院高级管理文凭和公司等同研究生学历的认可 获得相对于公司教育资助计划更多的公司资金支持，并获得行动学习的增值学习 经销商获得李宁公司经济之外的支持,Mini-EMBA精英经理进修计划概览-LDC&长江商学院,经典教学模块学贯中西的教授客户化案例内容设计Action Learning,