[精选]财务全面预算管理流程

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1、目录,重建XX财务管理体系的解决方案,1,财务体系变革,2,大 财 务 观 念,观念更新,功能定义：以公司的财和物为管理对象 以预算控制为起点 以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本 注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理,3,大财务管理是对公司资产的管理,内部资产使用有偿 优化资产数量和结构 降低资产无效/低效占用 加速资产周转 建立资产责任制度，杜绝无主资产 提高资产使用效率/效益,现金 现金等价物 应收帐款 存货 无形资产 投资 固定资产 其他资产,公 司 资 产,财,物,4,5.风险管理体系,4.监督核查体系,将构建.,1.财务控制体系,大财务观念,指导,

2、3.投资决策体系,2.全面预算管理体系,财 务 相 关 体 系,5,1.财务控制体系,财：资金管理,物：广义库管系统,经营报表分析,财务报表分析,预算报表分析,在用管理,项目管理,在库管理,6,财务控制体系-资产分块管理制度,结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： 集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收益 制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动

3、全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入,处置权集中,调节余缺、加速周转,提高资产周转率,经营权下放,资产效益责任,提高质量和效益,提高资产利润率,提高销售利润率（增加效益）,7,资产分块管理制度投资回报率分解,投资回报率分解,资产回报率,税后净利润,资产,销售收入,净利润率,其他业务收入,资产周转率,投资收益,毛利率,固定资产周转率,营运资产周转率,税项,营业与管理费用率,8,2.全面预算管理制度,全面预算的意义 管理合同 通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力 业绩考核 集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而

4、指导这些部门的经营运作,预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财务计划实施情况的跟踪控制。,9,全面预算管理流程,主 流 程,预算对象：经营单位,经营战略,经营计划,财务预算,财 务 控 制 体 系,通过多方谈判制定,预算控制,预算分析,会计核算,具体化,汇总,限定,实施控制,提供基础,提供思路,财务计划,细化,10,全面预算管理流程（续）,辅 流 程,（预 算 外 预 算）,定义： 超出预算范围或指标超预算 原则： 极其严格的授权审批程序 足以达到制约预算控制 推动预算更加细致精密 使预算更

5、有权威性,11,集团预算管理程序,（1）集团下达初步的期望业绩指标,（2）各部门制定经营/预算计划,（3）汇总/质询/谈判/修正各部门计划,（4）批准各部门/单位计划,（5）月度/季度/年度经营业绩考核和计划修订,根据集团战略规划，最高领导层制定财务业绩期望目标 财务部门计划处分解、初定各职能部门和各项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划 计划处汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门/项目计划逐一质询 计划处参与质询，向集团领导提供分析及技术支持 各部门和各项目陈述各自的预

6、算计划,各部门/各项目根据质询要求，适当修正预算 计划处汇总修正后的计划最终确定成文，经集团领导批准，形成考核依据,每季度进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 每月就各单位计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异 参与考核会，汇报本单位业绩,12,各预算单位预算的主要内容,（1）本部门或本项目的战略规划和目标,（2）主要经营业绩指标及计划,（3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求,（4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措,（5）详细的财务预算计划,（6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差

7、距和填补举措,13,详细的财务预算计划之主要内容,资金需求预算表,现金流量表,资产负债表,损益表 主营业务收入 99年实际 2000预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。 利润总额 -所得税 净利润,营业额预算表 收入项目 99实际 2000年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,14,年度预算质询会,会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现,参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人,时间 十月底，

8、一天到两天,会议议程 总裁介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总裁宣布闭会,会议规则 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总裁对修正要求有终决权,需提前准备的材料 财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时

9、间表 计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,15,季度/年度业绩考核会,会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人,时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程 财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源 逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总裁总结，宣布闭会,会议规则 考核不是为了揭示和解释问题，而

10、是旨在共同解决问题 各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料 计划处在每月初完成月度/季度计划完成情况表 计划处在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点 各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措,会后后续活动 财务总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人 计划处跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,16,3.投资决策程序,主体,内容,市场感觉评测,专业投资评测,经营性评测,投资人评测,对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好,投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略

11、 投资项目从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报,包括总裁在内的成功商业人士组成的临时评测委员会,投资部,由职能部门负责人和主要项目主管组成的执行委员会,总裁或董事会,公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作,实施评测,从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性,跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略 项目结束后进行项目后评估，总结经验,由投资项目执行部门和总部主要职能部门负责人组成的项目组,17,投资项目财务经济评测框架,18,建立投资决策程序的基础工作,制定投资分析报

12、告或项目可行性研究报告的标准格式 制定工程项目概预算标准格式 参照行业标准或公司以往经验等制定项目投资评测标准 投资决策程序书面制度化，并规定决策时间 建立评估程序合法化监控机制 组织机构保障体系建设：设置有关机构，规定其成员的职能和责任 人力资源保障体系建设：选拔和培训优秀的专业投资分析人员,19,4.监督核查体系,定义：保障公司及公司成员安全的体系 子体系： 财务审计-财务报表真实性 商务审计-内部合规性 法律审核-外部合规性,20,监督核查体系的范围与内容,监查范围,监查人员核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并对数据的收集、衡量、分类、汇报所采用的方法进行检查 监查人员检查公司政策、计

13、划、程序、法律和规章制度的执行情况，指出任何违规违法行为 监查人员检查公司的资产和权益是否受到损害，在必要的情况下，确认资产存在的真实性 监查人员评估公司规章制度的完善性与有效性，及经营决策的合理性，以确保公司资源得到经济高效的使用,内容,数据信息的真实可靠性,规章制度的执行情况,资产与权益的安全保障,规章制度的完善性与有效性，经营决策的合理性,21,监督核查体系要点（大审计概念）,观念及组织： 监督核查体系涉及公司经营管理的各个方面 监查部门直接对总裁负责，接受总裁的指令 明确监查部门在公司内的相对独立地位和权威性 监查不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能,工作流程方面： 采用系统化

14、、计划性的工作方式 建立标准化、程序化的监查流程 建立监查建议落实情况汇报机制 人力资源方面： 明确监查人员的各方面经验、素质要求，建立监查人员培训机制 建立明确的监查人员考核方法和指标,22,监督核查体系工作流程,23,风险管理,风险研究与风险规避 目前集团存在主要风险：投资风险、财务控制风险、偿债风险、税收风险 组建风险管理部，其职责是：制定集团的风险管理战略，确定风险资本总量，确定不同种类风险分配和各项目风险的比例分配，并报总裁或董事会批准；监督日常风险管理活动 风险管理的基础工作是要培养一批财务专才，进行全方位的资产管理和分析 建立风险信息收集规则并全面落实 建立科学规范的风险分析方法 认真探索化解风险途径，如，金融避险、法律避险、重组避险、经营避险、管理避险，并力争做到提前防范风险 以项目为起点，以完整准确的资料为依据，采取严密的财务核算和分析报告系统，对经营成果进行分析、比较，以达到自我评价和自我控制的效果。,24,体系构建的保障,产权保障 规范投资产权机制，避免产权风险 人力资源保障 从个人经营型财务管理向制度资本型财务管理提升，要全面提升决 策层、经理层和财务人员的资本运营素质。 实施资本责任管理，加强人力资源开发，逐渐形成能够承担资本 责任的专业财务队伍。 组织保障 完善组织职能架构，设计组织结构图，规定岗位权责,25,演讲完毕，谢谢观看！,