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1、管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于是工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。一位自行开业的医生，基本上不会有有效的问题。病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的，什么又是不重要，都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也是既定的，那就是要恢复病人的
2、健康，至少是减轻病人的痛苦。因此，医生并不需要有什么组织能力，但他们在有效性上，并没有太大的问题。而一个机构了的管理者面对的现实问题就不大相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题，嗾使机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的、出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力。使他的工作难以取得成果和绩效。1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样
3、，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我。 ”正在这个时候，电话铃响了，来电话，也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话。于是，接下来的半小时就这样过去了。2. 管理者往往被迫忙于“日常运作” ，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该讲时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场的营销，或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升上高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同的其他
4、国家，竟也有同样的抱怨。以一些欧洲国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样的困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人偏好之外，一定还有其他原因。问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：
5、“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。 ”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先” 。即使经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那时病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。如果管理者被迎面而来的一连串事物所左右，那他不久纪要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但
6、实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。3. 是管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人知识一旦被组织吸引，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另外一个
7、人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或指注意医院的经营情况，要不就是指关注市政府的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士” ，或时管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。4. 最后，管理者是身处一个组织的“内部” ，受到组织的局限。每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的的事才是与他最密切相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物
8、的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告份内容都事先经过了组织的过滤。换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已经将组织的相关标准强加给外部的客观的现实。但组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说，组织只是一个点没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以捉摸。具体的说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业结构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。同样的道理。医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一分子。对病人当
9、而言，只有当其患病时医院才“存在” 。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心” ，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心” 。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩月好。如果要用 10 万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织内部有效性控制的，充其量也必须内外量方面共同作用才能产生成果。例如一场战争，成果
10、是由敌我量双方的行丁和决策所决定的。当然，一个企业可以付出种种努力，通过促销和广告来塑造顾客的喜好和价值。不过，除非是在一种极端缺乏的情况下，例如战时经济，否则顾客仍然握有最后的决定权和有效的否决权。但是，管理者能看得清清楚楚的只是组织的内部，组织内部才是让最密切接触的。内部的种种关系和联系，内部的种种问题和挑战，以及种种错综的情况和意见，不停地由各个方向向他袭来。除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必须日益局促于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能 外部的情况。一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目的，如果能延续后代就算成
11、功了。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事物也将变得更多，这些事物将占据管理者更的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。这一危机自电脑和信息技术问世之后，已演变得更加严重了。电脑可以说是一种“机械白痴” ，它只能处理可被量化的资料，当然，它能处理得快速、准确和精密。自从有了电脑，从前无法获得的大量计量资料，现在可以通过它提供了。然而，通常只有组织内部的资料，才是可以量化的，例如成本和生产数据，医疗病人的统计数据，培训报告等，至于外部的情况，则大多难以量化，即使能够量
12、化，得到的也是之后的信息。但这并不是说，我们队外部信息的搜集能力，落后于电脑的技术能力，如果只是这一点使我们担心的话，只要改进工作即可，而且电脑也能帮助克服这一局限性，真正的问题是，外部情况往往是质的性质，难以量化，他们还不能称之为事实，所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性，在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而且趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键，对这种转变，不许要有所察觉，转变是无法计量，无法界定，无法分类的，虽然有时候分类也能产生预期数字，栗如
13、福特型车的例子，但这样获得的数字与实际情况已不一致了。电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制，外部世界的重要情况，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能转化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察） ，而仅仅重视事实（即情况发生的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。电脑是潜在的 zion 有用的刮玻璃工具，最终它将使管理者意识到这种隔离，并帮助他们从内部事务中解脱出来，有更多时间来应付外界。然而在短时期内，仍在着“迷恋”电脑的危险，这是一个严重的问题。电脑只能反映已经存在的情况。而身为管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。上面所说的四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者指所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
