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1、学习导航通过学习本课程,你将能够: 掌握班组管理应注意的关键点; 运用“二八定律”进行班组管理; 学会精细化管理; 带领团队有效进行班组建设。班组管理应注意的关键点一、岗位之间的接口处理通常来说,岗位之间的接口处理容易出现问题,且很难找到责任人。这不是员工的问题,而是管理中存在空白点。班长给下级布置任务时,一定要将责任、协办程度划分明确,严格界定清楚。否则,在管理中可能会出现问题。【案例】失火有一家邻居着火了,消防队灭完火后,对失火的人说,“失火是电线老化造成的,你们家没有报修电线吗?”用户说:“我报给供电所了,老师傅正准备修,看见电线旁边有一棵老树,他要求据掉老树再修电线。后来,我找到园林绿
2、化部门,绿化部门的人正准备锯树,看到了旁边的电线,说对不起,老树旁边不能有破电线,麻烦您把这个电线修了,我再来锯树。一边说锯了树再修电线,一边说修了电线再锯树。”案例中的人都没错,他们都是按照自己的操作规定做事,只是两边工作没有衔接好。【案例】摔碎酒瓶客人退了一瓶酒,让男服务生退回到前台。前台是个女服务生,两人交接瓶子时,瓶子掉到地上摔碎了。男服务生埋怨女服务生没有接好,酒瓶才掉到地上;女服务生说,男服务生还没递过来酒瓶,就从他手上滑落了。两人为此相互指责,由于没有摄像监控,也查不清责任人。酒瓶摔碎出现在两人递手的过程中,如果男服务生将酒瓶放到前台上,女服务生再从桌子上拿起酒瓶,职责就分明了。
3、在工作交接时,多一次交接的机会,出现问题的可能性就大一些。有接口的地方,一定要职责明确,互相协作。即使出现问题,也能够找清楚责任人。二、如何执行规章制度班组管理者在执行规章制度时,要做到先严后宽和对事不对人。1.先严后宽先严后宽,通俗地说就是先小人后君子。用到管理中,即凡是想先“君子”的,结果往往事后“小人”;如果开始就严一点,先“小人”,执行时稍微再宽一点,员工就会非常知足。2.对事不对人在工作中,要想让员工养成良好的习惯、规矩,就要通过强化训练,让他意识到这是为他好,是针对事情而言的,不是针对某个人。三、班组长的管理艺术作为基层管理者,班组长还要不断提升管理艺术。1897 年,意大利经济学
4、者帕累托偶然注意到 19 世纪英国人的财富和收益模式。他从大量具体事实中发现:社会上 20%的人只占 80%的社会财富,即财富在人口中的分配是不平衡的。这个现象后来被称为“二八定律”,它是生活当中的黄金定律。帕雷托将“二八定律”用到质量管理上,叫做帕雷托图;用到管理当中,即帕雷托定律。在管理中运用帕雷托定律时,要注意五个方面:第一,在班组里一定要找到可以依赖的少数成员。可依赖的少数成员必须具备的特点是:忠诚能干。这类人的人数不要太多,20%足矣。在管理中,中国人特别讲究一个字势,要维护自己的权威或者组织纪律,这是一门艺术和技巧。第二,利用眼睛的余光,盯住经常出错的人。毛主席用六个字概括了管理的
5、艺术:抓两头、带中间,即抓住先进的,再盯住落后的,中间的就跟着走了。懂得严格管理,该艺术处理的要艺术处理。第三,抓住工作中的薄弱环节。班组长应将注意力放在容易出错、容易影响进度的地方,在管理的过程中,盯住堵塞口。第四,改造、改进最容易引起顾客不满的少数设备和产品。第五,配合销售,产生最大利润的少数客户和市场。以上几点带给管理者的启示就是,在管理中,要善于抓住关键的少数。四、管理者的六项基本功一般来说,管理者的关键问题是要做好六项基本功:第一,明确责任,这是目标机制。要让每个员工有明确的产量目标、质量目标、安全目标、持证上岗的达标率目标等。第二,让大多数员工愿意达到要求,宣传民主,这是管理机制,
6、同时不要忽略死角。第三,让每个岗位的员工懂得如何达到要求,这是教育机制。教会他怎样做,安全操作当中,提醒、注意、戒备最容易出事故的地方。第四,让每个岗位的员工能够达到要求,这是投入机制,对做到、做好的员工进行有奖正激励。第五,让每个岗位的员工必须达到要求,做不好就惩罚,这是责任机制。第六,完善要求反馈机制零起点哲学。用中国式语言来概括,管理就是两个字: “宽”和“严”,古人说的宽严相济、恩威并用,落到具体做法上,即奖和罚。只要做到这些,管理水平就规范了。然后零起点哲学,再完善,开始新一轮管理。这几点结合起来,类似于 PDCA 闭环管理,闭环就是一个完整的管理过程。五、精细化管理和 6S 法1.
7、精细化管理管理水平是在不断循环往复中提升的,通过哲学思想可以提高管理水平,精细化管理是方法之一,它由日本丰田的精益化演化而来。精益化源于中国的一个成语:精益求精,即一定要注意每个细节。实际上精细化或者精益化管理,都是管理思想和管理哲学,它包括以下方面:第一,组织机构专业化,工作方式标准化,管理制度化,员工职业化。第二,精细化管理,体现在管理心理上,就是精心,关心员工、客户的每个细节;体现在管理过程中,就是落实到每个细节,从细节上对现场进行改善。精细化给我们带来了系统思考:第一,制定大家都可以遵守的标准;第二,制定规则,即游戏规则,应当做什么、不应当做什么、如何做明确陈述;第三,正规化,员工已经
8、变成职业人士,管理不再完全是谋生的手段,已经成为一个职业;第四,制度化,只有这样的员工队伍,才能正规化。2.“6S 法”“6S”由“5S”发展而来,“5S”源于日本,即大家熟知的整理、整顿、清扫、清洁、素养,“6S”是在“5S”的基础上,加上安全。在使用“6S”时,需要注意:第一,“6S”或“5S”不是大扫除,不要把它误解;第二,“6S”其实并不难,关键是坚持;第三,整理,就是把没用的东西清理掉;整顿,就是定置管理。“5S”或“6S”应该达到的功效是:第一,单位功效得到提高,这是最主要的;第二,工人素养得到提高;第三,现场环境得到改善。六、质量把控的关键点质量不仅是参数,且以满足客户为标准。以
9、客户的满意度为标准,也是管理过程中要抓的质量关键点。一般来说,质量把控的关键点包括以下方面:关键工序;特殊工艺;影响下道工序;事故多发区。七、现场改善通常来说,现场改善是管理者进行小改革、小发明的关键点。1.现场改善的目的现场改善的目的,主要包括:优化工序流程,减少重复性动作、环节、岗位、程序、人员、投资、设备等。2.现场改善的环节一般来说,现场改善包括四个环节(ECRS):第一,取消(Elimination)。取消一些没必要的岗位,便于管理。第二,合并(Combination)。多一个岗就多一次交接的机会,多一次交接就多一次出现问题的机会,所以能合并的要合并。第三,重组(Rearrangem
10、ent)。对员工、部门进行适当的重组,有助于管理。第四,简化(Simplification)。该简化的要简化,以提高工效。在企业里,现场改善是通过点点滴滴的改善,由量变达到质变。现场改善的指导思想是减少重复性动作和岗位程序等。要点提示现场改善包括的四个环节: 取消; 合并; 重组; 简化。八、班组建设班组管理和班组建设有一定的关系,但它们是不同的概念。管理指基础,建设则指在基础上建新的东西。图 1 班组建设体系由图 1 可知,班组建设是立体的体系,管理基础是每个班组必须有的,班组建设因班组特点与需求不同,强调的方面不同。1.班组管理的个三阶段班组管理的阶段主要是:第一,做好基础管理;第二,创新
11、建设;第三,达标验收。2.班组建设体系班组建设的体系主要是:第一,思想体系,它有一系列的指导思想,班组管理是企业管理最重要的基石;第二,制度体系,是指通过一系列的考核制度、奖惩制度,把班组建设做好;第三,活动体系,可以因地制宜地开展有特色的班组活动。3.组织体系组织体系包括:高层、中层和基层。通常情况下,高层给予支持,中层一定要落实,基层抓具体建设,这就是组织保障。一般来说,班组建设有以下十项内容:第一,制度建设;第二,班组文化建设;第三,团队建设;第四,人才建设;第五,作风建设;第六,环境建设;第七,生产建设;第八,品牌形象建设;第九,民主建设;第十,创新建设;在班组管理过程中,班组长要注意关键点,提高自己的管理水平,提升胜任力。