[生产计划培训]第七章企业物流生产计划与控制

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1、企业生产物流的计划与控制,第一节 基于ERP的生产物流计划与控制 第二节 基于JIT的生产物流运营方式 第三节 基于TOC的生产物流运营方式 第四节 其他类型的企业物流控制,联想集团实施ERP的效果,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的发展经历了几个阶段： 60 年代的时段式MRP 70 年代的闭环MRP 80 年代的MRP 90 年代的ERP 2000 年左右的ERPeERP,基于ERP的生产物流计划与控制,基于ERP的生产物流计划与控制,独立需求件,相关需求件,M=自制件 B=采购件,基于ERP的生产物流计划与控制,物料需求计划MRP,库存记录,物料清单BOM,主生产计划MPS,需求预

2、测,销售订单,采购计划单,制造计划单,MRP的逻辑结构图,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP的前提和假设是： 有一个主生产计划 每项物料有独立的物料代码 通过物料代码表示的BOM 完整、准确、统一的库存记录 需确定每一种参与MRP 运算的物料的订货提前期 所有参与MRP 的物料都应进行监控（在仓库中） 子项的需求都要在父项的订货下达时发生 物料消耗过程是间断的 每个物料的加工过程是相对独立,基于ERP的生产物流计划与控制,潜在 客户,主生产计划 ( MPS,物料需求计划 ( MRP,能力需求计划 ( CRP,执行物料计划 ( 加工、采购,执行能力计划 (投入/产出控制,物料清单,库存记录,

3、工作中心,工艺路线,可行,预 测,合 同,可行,粗能力计划 ( RCRP,关键工作中心 （瓶颈工序,资源清单,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,闭环MRP的逻辑结构图,制造资源,生产资源 （物料、人、设备,市场资源 （销售与供应资源,财务资源 （资金来源和支出、工艺路线和产品结构,基于ERP的生产物流计划与控制,制造资源计划（manufacturing resources planning,MRP,实现 企业整体效益； 资金流与物流的 信息集成,MRP的逻辑结构图,A,C,D,X,B,E,O,P,

4、成 本 累 加,成 本 物 料 单,1 . 2 . . 3 . 2 . . 3 1 . 2 1,物 料 号：10000 物料名称： X 成本类型：标准成本,层次,物料号,10000 11000 11100 11110 11200 11210 12000 12100 13000,X A C O D P B R E,计量 单位,数量,1.0 1.0 2.0 2.0 1.0 0.5 1.0 1.0 1.0,物料 名称,0,材 料 费,人 工 费,变动间接费,元,元,元,合 计,2.500 1.950 0.800 - 1.500 - 1.000 -,24.500,7.750,9.100 6.400,3

5、.000 2.000 1.900 2.000 1.000 0.600 - - 2.000 1.000 - - 1.200 0.800 - - -,固定间接费,元,合 计 （元,47.750 27.000 10.650 8.250 10.500 6.000 8.500 5.500 4.750,低层累,本层增,本层合计,40.250 7.500 21.150 5.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750,来自物料清单,MRP系统的特点： 计划的一贯性和可行性 管理系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、

6、资金流的统一性,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP II 不足之处： 1、MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统， 不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求； 2、多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的， 不能适应业务流程变化的需求灵活调整； 3、MRP II 的一些假定不够灵活， 运算效率低，不 能满足实时应答,基于ERP的生产物流计划与控制,GartnerGroup 于1993年提出ERP 包括应该的功能： 企业内部和外部制造资源 涉及整个供需链上的制造商、供应商、客户 平衡供需链上各个部分的价值，以实现共同目标 围绕“面向客户”、支持信息/业务流程同步化 在成

7、组技术的基础上满足客户个性化需求 分销的重要性增强,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的特点： ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成 ERP采用了网络通信技术 ERP系统同企业业务流程重组（BPR）是密切 相关的,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP与MRP的区别： 资源管理范围方面 生产方式管理方面 管理功能方面 事务处理控制方面 跨国经营事务处理方面 计算机信息处理技术方面,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的功能结构图,mySAP ERP,Oracle E-Business Suite（EBS）产品主要ERP模块名如下。 财务系统模块:Oracle 总帐管理（GL）Orac

8、le 应付帐管理（AP）Oracle 固定资产管理（FA）Oracle 应收帐管理（AR）Oracle 现金管理（CE）Oracle 项目会计（PA）Oracle 财务分析（OFA） 分销系统模块:Oracle 库存管理（INV）Oracle 采购管理（PUR）Oracle 销售定单管理（OE）Oracle 销售&市场管理（SM）Oracle 销售补偿管理（SC）Oracle 售后服务管理（SR）Oracle 销售分析（OSA,制造系统模块:Oracle 计划管理（MPS/MRP）Oracle 能力计划管理（CAP）Oracle 制造数据管理（BOM）Oracle 车间生产管理（WIP）Ora

9、cle 成本管理（CST）Oracle 项目制造（PJM)Oracle 质量管理（QM) 其他系统模块:Oracle 设备管理（EM）Oracle 人事管理（HR）Oracle 薪金管理（PAYROLL）Oracle 系统管理（SYSTEM ADMIN）Oracle 预警（ALT）Oracle 多维数据分析/商业智能系统（OLAP/BIS）Oracle 桌面集成（ADI,MRP - MRP II - ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,ERP的演变,基于ERP的生产物

10、流计划与控制,基于ERP的生产物流计划与控制,SCM,ERP（供需链管理 / Internet,供应链管理 与 信息技术的应用,MRP/MRP II,CRM,MIS,虚拟企业,一个生活中的例子,一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”(订货意向) 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤。你看可以吗？”(商务沟通) 妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料(BOM物料清单)，发现需要：1

11、只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共用物料)。打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”(采购询价) 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购,一个生活中的例子,妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲(工作中心)。 妻子发现拨鸭毛最费时间 (瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能来不及(产能不足)，于是在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。 下午4点，接到

12、儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”(紧急订单) “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理) “好的，肯定让你们满意。”(订单确定)“鸡蛋又不够了，打电话叫小店送来。”(紧急采购)6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”(采购委外单跟催)“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。,一个生活中的例子,门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)6：4

13、5，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货) “不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)。送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有缺口了)。丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”(最后就是应收货款的催要)记住，每

14、一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者,ERP项目失败案例,一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的E

15、RP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。 该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款,二、过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。 1.领导培训 ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值

16、近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。 造成这种情况有双方面的原因： 一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。 另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ER