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1、基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC,一、为什么提出平衡计分卡,绩效管理正成为一个日益重要的问题 传统的绩效管理考虑的指标范围比较单一，主要侧重于战术层面考虑,工作描述、岗位分析和薪资,关注职位描述使工作落实到人 进行职位评估为薪酬设定提供依据 计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战术 认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联,目标管理法,目标管理法是此前常用的一种方法 平衡计分卡的方法是建立在目标管理法的基础之上的 主要缺点是各部门目标和企业总目标之
2、间的协调性 各个部门往往专注于对自身有利的几个小目标上,传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想,1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本 2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略” 3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标,传统财务评价指标的弊端,财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性； 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据
3、来衡量的，具有片面性； 财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户,美国国家标准质量奖2001年绩优公司评价指标,领导 120 战略规划 85 市场与客户管理 85 信息与业绩管理 90 人力资源管理 85 流程管理 85 经营结果 450 总分 1,000,平衡记分卡产生背景,平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）
4、和大卫诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一
5、个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段,以顾客为核心进行绩效评价的主要思想,1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括,以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想,1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需
6、求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势,以成长与学进行绩效评价的主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,平衡计分卡的基本框架,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力,
7、为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠
8、释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部
9、流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实
10、现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶
11、面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,+,過 程 導 向,+,正面影響,平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系,建立长期忠诚客户群是战略实施的核心 充分发挥员工能力是战略实施的保证， 而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准,前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内,典型衡量指标,Adapted from Kaplan and Norton,股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率,生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题,技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率r,客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度,工具：
12、KPI指标及权重矩阵图,平衡记分卡能保证组织的战略向着具体目标和衡量方法的明确的和严谨的转变,阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈,平衡记分卡的作用,保证各级绩效结果与公司战略的一致性,平衡记分卡平衡什么,绩效指标的特点和原则,特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的,SMART- 精明原则,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈
13、利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程,修正平衡 记分卡,提出公司 变革方案,编制经营单位 平衡记分卡,阐明远景,1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把总体远景转化为可被理解和沟通的战略
14、就战略达成共识 公司平衡记分卡,2.1把管理层聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡 2.2修正总体远景的平衡记分卡。 2.3以公司的平衡记分卡为范例，各经营单位把自己的战略转化为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记分卡 经营单位平衡记分卡,3.1识别在战略上需考虑的事项 3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行跨业务的变革方案 公司变革方案,4.1 高层管理者评估每个经营单位的平衡记分卡。 4.2高层管理者评估业务的变革方案 4.3高层管理者和有关部门人员一起修正公司平衡记分卡 公司平衡记分卡,主要内容,阶段成果,试点实施,设计个人业绩 考评价值
15、体系,设计 月度和季度,设立长期规划和预算,5.1 为每个测评招标建立五年期目标 5.2确立实现目标所需的资源 5.3制订五年计划中的第一年的年度预算 五年期目标 年度预算,6.1 确定月度和季度考核目标 6.2与各经营单位一起讨论 月度和季度考核目标,7.1把个人业绩与平衡记分卡联系起来 7.2设立个人业绩招标 7.3设立个人业绩评价体系 个人业绩评价体系,8.1选择1-2个试点单位，进行试点 8.2根据试点存在的问题进行修正 8.3全公司推广实施 可在整个公司推广的方案,反馈与改进,建立机构三年规划和年度计划滚动编制流程，平衡记分卡数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据 每年年初根据各机
16、构的三年规划和年度计划制定机构平衡记分卡的三年目标和年度目标 将机构平衡记分卡的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标,每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对分公司平衡记分卡进行评估 人力资源部牵头，专业部门派人组成若干平衡记分卡考评小组，有关领导带队，分地区对分公司进行实地考评 各专业部门对本部门平衡记分卡考评结果的准确性负责，并及时报给人力资源部汇总排名 人力资源部根据各机构平衡记分卡评估结果对机构班子进行考评,各部门以检讨经营业绩平衡记分卡为主，结合公司内外环境的分析，研究制定下一年度的业绩目标和经营策略 分公司以检讨本公司平衡记分卡为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略,年度考评,目标制定,平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标,将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标 根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标,任期中,任期初,任期末,根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度
