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1、岗 位 评 估 系 统（点因素评价法,清晰的岗位等级,清晰的岗位等级,L-1,Organization 组织,Function / unit 部门,Position 岗位,Impact 价值与影响 Supervision 监督管理,Area of responsibility 职责范围 Interaction 沟通技巧,Qualification 任职资格 Problem solving 解决问题 Environment 环境 Work intension 劳动强度,岗位评估系统因素,岗位评估系统分数,30,10,5,10,10,10,15,440,105,190,180,90,50,130,
2、岗位价值,职责范围,对企业的影响,监督管理,责任范围,沟通技巧,任职资格,解决问题难度,环境条件,工作复杂程度,人数,营业知识面,广度,独立性,50,10,岗位评价系统八个因素的比重,因素一：对企业的影响,在岗位评估中占很大比重 在机构的同一层次,岗位越多,岗位的影响则越小 量度一个岗位对企业短期及长期的影响 由上而下进行评估,岗位在企业价值实现中的地位 （1,岗位在企业价值实现中的评价从三个方面展开： 企业市场盈利实现； 核心技术提升； 企业长效运行保障。 评价分五个等级： 非常重要： 重要： 一般： 主要： 有限,岗位在企业中的层次,因素二：监督管理,人数 : 44 直接下属 : 9 间接
3、下属 : 34 总下属人数 : 43,下属人数 : 43,下属人数 (直接和间接的,明确管理者所具备的资格 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内 当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二,下属类别,S: 下属担任专门的的活动:分析,技术,H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的,管理,因素三：责任范围,岗位所要求的活动范围和多样性 对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 公司、市场所要求的知识程度,广度,在同一功能组别内,担任不同的工作,在同一功能组别内,担任几个相似的工作,在同一功能组别内,担任重复性的工作,在同一功能组别内,担任相似的工作,在不同功
4、能组别内,担任不同的工作,领导机构,领导一个功能组别,领导几个功能组别,8,7,6,5,4,2,3,1,级别,独立性,主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果,主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督,工作过程分明-作什么,为何作, 何时作,那里作,如何作都很清楚说明并受监督,主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督,在功能组别内, 任职人制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作,任职人为机构制定作什么,为何作, 何时作,那里作和如何作,咨询集团董事会后, 任职人为集团制定全面的目标和政策,7,6,5,4,2,3,1,级别,独立性,集团董事会控制,级别,营业知识面,市场,
5、机构,1,2,3,4,3,4,5,营业知识面,专业知识面,因素四：沟通技巧,沟通技巧,1、普通一般性礼节和交换信息的交流 2、重要要求与人合作,对人施加影响 3、极大进攻性的沟通，如谈判,面试,销售,说服等,沟通频率,天天,时常,偶尔,因素 4 沟通技巧,因 素 五：任职资格,学历 机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育 经验 相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按岗位所需的知识和技巧程度,因 素 五：任职资格,因 素 六： 解 决 问 题,解 决 问 题 所 需 的 分 析 力 和 创 造 性 处 理 问 题 的 复 杂 性,解决问题的创造性,3,2,在工作范围内,更新工具,技
6、巧和方法,在功能组别内, 改良工具,技巧和方法,7,6,市场上的新发明,很科学性的发明,4,5,源至内部的帮助,创造新的技巧和方法,源至外来的帮助,创造新的技巧和方法,级别,解决问题的复杂性,7,6,4,5,3,2,1,按常规工作 - 跟随指示,二选一,有选择的 - 需要分析,预测 - 研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈,预测未来不确定的因素 - 研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性, 预测收入,成本, 岗位及反馈,横跨整个机构,横跨几个机构,复杂性问题随著岗位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样,因 素 七：环境条件,环境 正常 - 不需/有限的适应 非正常 - 技术设备因素及/
7、或精神程序及/或需要体力劳动 风险 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常 - 经常面对政局不稳或工业风险,环境条件,1、环境：工作场所使工作者在身体上、精神上和技术上受约束疲劳的情况 2、风险：政策风险加工伤风险,劳动强度,1、劳动强度：指活动使工作者在身体上、精神上受约束疲劳的情况 2、频次：分偶尔、经常、频繁但间歇、频繁且连续四个等级,系统的应用,明确分出岗位的级别 作为一个公平的工资结构的可靠依据 宏观的了解岗位的相互关系 岗位、任职者形象描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段,评估原则,1.岗位评估由上至下 2.不可评估个人岗位 3.检验内部平衡 按照被评估岗位的级别排列 跨部门对比岗位 校正异常岗位以确保内部平衡
