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1、赢在顶层设计PPT-备讲稿 作者： 日期：15 PPT1：顶层设计，这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。PPT2：作者简介PPT3：改革初期我们是摸着石头过河；十几年前，我们整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见；现在，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。PPT4：顶层设计得最终目的是：成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。PPT5：目录PPT6：转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。PPT7：美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的
2、差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权 。每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，
3、把企业做大做强，二是从抄袭到超越。个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。PPT8：苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。这才是苹果的核心竞争力。优秀的企业一定是搭台唱戏，筑巢引凤，调动全社会的资源为自己服务，谁会整合社会资源，谁就能成功。十五年后，知识管理平台会很重要。 “中国制造”总会走向“中国创造”。PPT9：靠小聪明、好点子赚钱的时代过去了，靠关系做
4、生意做不大了。未来必定是大浪淘沙，企业不能再“重战术，轻战略”。 只有知道了实现目标的前提条件和必要条件，能做到逆向思维，根据目标来配置资源、制订计划，才能明确成功的“逻辑”，才有希望从偶然成功走向必然成功。这个“成功的逻辑”对于一个企业来说就叫战略，而这种寻找企业“成功逻辑”的过程就叫做顶层设计。中国企业现在还没有到谈论执行力的阶段，因为谈论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白执行什么,为什么要执行，执行了有什么好处。没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，执行力并不会单独存在。 企业要想提高竞争力，必须有一支独立于销售部门之外的市场营销队伍，唯有这样才能把企业的
5、经营模式从推销上升到营销，才能从根本上提高企业的竞争力，掌握主动权和主导权。战略规划是推动市场部建设的起点。 企业有顶层设计，就有真正意义上的战略，企业可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，加快产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来35年的产品开发路线图。 部门之间不配合是因为大家的利益不一致，无法形成合力。解决此问题要求企业正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了自私的个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。把目标设定清楚之后不断问自己：什么情况下能够达到目标？如果想达到目
6、标，就目前情况来看，缺什么资源？资源在哪里？如何去配置资源？这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而企业顶层设计的过程就是推动思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，最终形成一支有战斗力的团队。PPT10：应对宏观经济的转型和味观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。 转型战略不明这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。 团队认识不同导致不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。 执行力不强背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认
7、知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。 部门本位主义由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。 由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。 由于企业的高速发展、迅速扩张，外
8、表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现内部管理“掉链子”的状况。今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。千万级企业最重要的工作，就是设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来，把为什么一定成功的道理说清楚，然后再去批量复制。 亿元级企业必须有清晰的品牌定位，有明确的目标客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语
9、言，站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是他们自己的利益。 企业进入十亿元年营业额的时候，工作重点将再次转移，企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展战略。PPT11：无PPT12：没有管理哲学做基础，任何制度都是没有生命力的，甚至有可能违背人性。PPT13：尊重人、相信人并不意味着纵容，千万不能把人性化管理误解为人情化管理，制度一定是无情的、严格的，但处理人的方法却是有情的、合理的。确切地说，要让每一位员工都明白，自由是有边界的，没有出界之前充满了自由，出了边界就失去了自由。逻辑性：要清晰描述企业的“终极目标”是什么（管理科学），更要明确回答“获得成功”是因为什么
10、（管理哲学）；不仅要有合理的经营理念与愿景，更要有具体可操作的方法论。要按照发展愿景和战略目标，有针对性地提出系统、步骤清晰、分工明确的实施计划，并按需要组织的人力、物力、财力等资源条件配套安置，实施、管理、监督、检验，环环相扣，纹丝不乱。5W2H：明确所要执行的是什么任务（what）、为什么要做（why）、何时开始（when）、从哪里入手（where）、由何人负责（who）、如何去做（how）及要花多少时间和资源（how much），以此确保执行者能够充分把握战略落地的要领，保证执行不出偏差。PPT14：前瞻性预判：顶层设计首先需要把未来5到10年企业面临的外部环境和各种挑战用通俗易懂的语言
11、描述清楚，把市场的演变规律和技术发展趋势总结出来，形成一套标准化的文本，告诉企业上下的每一位员工，让大家明白企业面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权。 从后往前看：这是一种逆向思维，根据目标去配置资源，是一种思维的革命。一个好的领导者必定是一个好的导演，可以给部下“说戏”，可以把自己心目中的那幅画面传递给员工，让大家明明白白地去做事，引导大家发挥出自己最高的水平。 系统化思考：（可列举高建华老师给一家冰淇淋企业做培训时遇到的情况）遇到问题要多问几次为什么,不要被被表象所迷惑。从表面上看，团队的执行力不高，其背后的原因可能是激励机制的问题，也可能是沟通机制的问题，而深
12、层次的核心问题则可能是企业的用人机制问题，导致能干的员工不愿干（缺乏动力），不能干的员工不愿意学（缺乏能力），想干的员工不会干（缺乏方法论）。 方法论支撑：西方企业注重方法论，注重过程控制，只要过程正确，结果就一定准确。优秀企业与普通企业的差别：市场营销。苹果公司的市场部人员是销售人员的3-4倍。中国企业早晚有一天会认识到唯有“打造人性化团队”才是走正路，因为人性化的团队可以用专业、敬业、职业的行为打动客户，可以在心情愉快的环境中创造出有独到价值的好产品，这一切都需要方法论做支撑。 数据化分析：做决策不能基于感觉，必须基于数据。一个企业要想追求卓越，就要从小事做起，把一件一件的小事做到极致。要
13、知道精细化管理是建立在信息化基础之上的，没有信息化系统，就不可能实现精细化管理。 民主集中制：决策前民主，决策后独裁。公司规模越大，越需要制度管人、体系做事。 科学化分解：（可列举高建华老师在惠普合并康柏公司例子，形成的CIPOR）。PPT15：过去30年成功的企业主要是抓住了机遇，而未来30年成功的企业肯定要靠实力。企业的实力体现在什么方面呢？看你是否拥有这四个权力：主动权，主导权，话语权，定价权。PPT16：远见卓识要求站在未来的立场上看机会、看问题，不是一味地迎合市场，而是主动去引导市场。 深刻洞察后的企业有了竞争情报系统，最高决策层在做决策的时候就有充分的依据，有量化的数据，可以做到精
14、密制导，把握未来的商机，摆脱抄袭和模仿的窘境，实现厚利经营。 精细管理导致智慧型企业的岗位职责描述、绩效考评体系、培训课程体系等管理制度不是摆设，而是成为各级管理人员提高工作质量和效率的有效工具。 信息化系统建设也是推进企业知识管理的重要步骤，有了它才可能做到实时管控，并把管控隐藏在服务的背后，通过服务来实现管控，让员工感到被服务得很舒服。PPT17：不管什么样的企业，要想彻底转型成功，都要把握好转型的三要素：动力、能力、方法论。企业家转型是第一步，属于远见和动力系统。企业家转型完成后，就要在战略转型上做文章，把企业未来510年的发展目标与路径想清楚，写清楚，说清楚，让每一位员工都能明白和接受
15、。战略转型完成后，需要各个职能部门的转型，以便与公司的战略衔接上，根据公司战略调整各个职能部门的定位和工作重点。最后是企业文化转型，当各个职能的转型完成后，需要把很多共识沉淀与固化下来，成为大家日常工作与生活中的一部分，逐步升华为每个人自觉自愿遵守的行为准则和价值观念。PPT18：企业家转型来自企业家对未来市场的不确定性的敏锐感知，来自企业家对国家和国际经济形势以及宏观走向的前瞻性预判；企业家对国家和国际形势以及宏观走向的前瞻预判；企业家对竞争环境的演变和技术发展趋势的理性分析；企业家对个人事业和组织追求的境界眼光。一个好的企业家是基于“利他”的理念去经营企业，把经营人心当做头等大事来抓，从而给所有的利益相关者带来独到的价值。一个好的企业家让员工心甘情愿地追随。一个好的企业家是居安思危的实干家。PPT19：企业进行顶层设计时，所有的制度完善、流程优化都应当把员工利益放在第一位，尽量减少惩罚性条款，增加激励性条款，让员工心情舒畅地去表演，企业家和经理人只需要经常给那些优胜者更多的掌声和鼓励就够了。PPT20：如果你问跨国公司的老板，员工利益、客户
