浅析事业部制管理模式

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1、。依靠科技进步促进神华持续快速协调发展 浅析事业部制管理模式 惠卫峰 （中国神华能源股份有限公司，北京） 摘要对事业部制管理模式进行了概念的阐释，分析了优缺点，简述了国内外发展的现 状，提出了事业部管理模式值得注意的几个问题。 关键词事业部制管理模式集中决策分散经营 事业部制是欧美、日本现代大型企业所采用的典型的组织形式。近年来，一些国内企业纷纷“ 引进”事业部制管理模式，构建企业的组织架构，形成了一股小小的潮流。中国神 华能源股份有限公司也在积极探索和研究事业部制管理模式。因此，我们很有必要对事业部制管理模式进行深入探讨，以形成一个清晰的认识。事 业部概念的阐释事业部制的概念 事业部制管理模

2、式最早起源于美国的通用汽车公司。世纪年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大， 产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆以事业部制的形式于年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部管理模式的典型，因而事 业部制又称“ 斯隆模型”。 事业部，是按照企业所经营的事业，包括按行业、 产品、地区、顾客和市场等来划分而设立的二级经营单位，是受公司总部控制的利润中心和生产经营中心。事业部拥有自己独立的产销业务，拥有一定的经营自主权， 实行独立经营、独立核算，具有利 润生产和经营管理的职能，对产品设计、生 产

3、制造及销售活动负有统一领导的职责，是 产品责任单位和市场责任单位。如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理。则可以称该企业实行的管理模式是事业部制。 在事业部制架构下，总部是决策中心和监控中心，具有重大决策权、合理 监控权和高层人事权。重大决策 权是公司重要政策的制定和重大事项的决定权，包括重大投资决定权；合理监控权是公司总部对各个事业部具有合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控上。高层人事权即公司总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务总监）的考核权、奖惩权、任免权等。总部的权力集中体现在“用人权”和“财权” 上，即如何分配事业部财力和如何派出各事业部经理。总部集中管理着公司

4、资金，控制着资金的分配，掌控着事 业部经理班子的人选。事业部则在公司总体战略框架内享有充分而明确的自主权。事业部下属的三级单位（分公司）主要行使成本中心的功能，如果是模拟事业部，三级单位也可能行使利润中心的功能。 在事业部组织结构中，一方面，事 业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是独立的 职能集合体（设计、生产、销售）。另一方面，事 业部又非绝对完全独立的 单位，事业部的经营活动是在总部控制、监督下进行的。总部的定位是监控、协调 与服务的主体。事业部组 一织结构实际上将政策的制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。 事业部组织框架中。各 层级

5、的功能和权限具体见表。 表事业部制各层级的功能与权限表 公司层级 功能 权 限 决策中心 重大决策权（投资权、政策权）财务监控权（资金、预算 公司总部 监控中心 等）运营监管权（协调、监督）高层人事权 利润中心 事业部 自主经营权 生产经营中心 成本中心 三级单位 生产权（经营权） （利润中心）事业部与其他管理模式的区别 企业组织结构模式按国际通用标准划分为三种：事业部、职能制和公司制。这三种模式比较起来各有特点。从法律上看，公司都是法人，都单独注册成立。 职 能制和事业部都是非法人，都不单独注册，它们对外发生的债务关系， 总公司要负无限责任。其中事 业部制比较分权，对外有经营权，没有法人权。

6、 从权力上看， 职能制是完全集 权式，事业部制是一种适当分权制，对外有经营权，供、产、 销三权利下放，上级主管人权和财权。子公司制则是更加分权的形式，它完全独立，自主经营。分公司理论上是集权式，但在实际中因授权情况不同而有不同权力。 从责任上看， 职能制是“ 成本责任中心”，只对某些生产成本负责；事业部制是“利润责任中心” ，对利润负责；子公司责任更大，又称作“投资责任中心 ”，不仅以利润为中心，还要保证投资的保值增值；分公司理论上是成本中心，但在实践中可根据总部授权灵活掌握。 从我国的税务关系上看，事 业部和职能制由于都是非法人，随同公司总部一起纳税；公司由于是法人，单独注册，需在注册地单独

7、纳税。事业部的分类 事业部制根据结构形式，可分为联邦分权结构和模拟分权化结构。 联邦分权化结构，就是企 业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主 营运” 的业务单 位，即 “自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行 经营其单位的业务。联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、 稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能极早培养和考验经理人担任高级管理的责任。 模拟分权化结构，是为解决组织规模太大、超过了职能组织所能适用的限度而设计的结构形式。即一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而却将其 视同事业

8、部门。这些“事业部门”，相互间有购销关系。以内部自订的“ 转移价格”或核定价格为基础，而非以外在的市场价格为基础。 这些“事业部门”有其最大的自主权，有自己的管理阶层，有自己模拟的盈亏责任（至少是一种盈亏责任的模拟）。事业部制的优缺点事业部制的优点 事业部管理有利于充分利用组织资源。其一，人力资源。事业部管理，有利于组织中央从日常经 一营的繁杂事务中摆脱出来，进行更多的战略思考，成为坚强有力的决策机构，致力于“ 做正确的事”；有利于对各事业部进行业绩评价和绩效考核，增强事业部的工作责任感，激发各事业单位员工的积极性和创造性，使事业部不断开拓业务，成 为高效灵活的执行机构，致力于 “正确地做事”

9、；事业 部管理自成系 统，有利于 综合性管理人才的培养。其二，资金资源。总部从战略高度集中调配资源。可以把资源用到最有效率的地方，最大可能地避免了短期和局部行为，使企业各类资源能得到优化配置和综合利用；事业部独立核算，拥有生产经营权，可以降低运营成本，提高 综合竞争力。其三，信息资源。事业部权限明确，总部避免了非关键信息的于扰。事 业部由于是利润中心，可以快速高效地 处理市场上的各种信息。 事业部管理，有利于 专业化管理。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，采用专用设备，形成 经济规模，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。事业部专业化管理，有益于培养和聚集专

10、业化人才，积累专业经验，集中力量研究和攻克 专业技术难题。由于事 业部行政、经济手段齐备，易于专业化发展和实行产业结构的调整。在事业部内部，集研究、生产、销售于一体，协调解决有关的职能活动比较容易，可以降低交易成本。 事业部管理，有利于快速应对市场环境的变化。分公司理 论上是单纯的“ 生产型企业”。事业部则是“市场 型企业” 。事业部具有对外经营权，以市场为导向，能在日益激烈的市场竞争中占尽先机，主动出击，快速反 应。比如，北大方正集团在市场疲软的情况下，适时调整了比较集权的组织结构，改为比较放权的事业部管理，激发了事业部经理开拓市场的积极性。事业部制的缺点 任何一种管理模式，都不可能十全十美

11、，事业部制也不例外。其缺点主要有： （）事业部容易产生本位主义和短期效应。各事业部为了本事业部的利益，向总部讨价还价，争取更多的资源倾斜，或 为了完成公司下达的利润指标，获得当下的收益或业绩，往往把更多的精力用于开发见效快的短线产品。而选择放弃具有积累价值的长线产品。 （）事业部和总部部门的关系问题较难处理。授权上，事业部授权模糊，容易造成上下侵权，使事业部无所适从。事业部和总部关系定位上，单纯将事业部和总部职能部门并列同一位置，会弱化总部的监控职能，弱化组织中央的权威，但 总部部门地位高于事业部，可能偏重 监管职能，导致官僚作风严重。 （）内部容易无序竞争，形成内耗。在以产品划分的事业部，如

12、果某种产品畅销，一个公司内部的几个事业部往往竞相开发同种产品，在同一市场内部相互竞争，相互渗透，形成严重的事业重复。国内外事业部的现状 在国外，世纪年代“斯隆模式”发明以来，事 业部管理模式被越来越多的企 业采用。在公司业务扩张的早期，事业部都不同程度地推动了企业的发展。例如，年美的集团开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。年美的集团事业部制改革初见成效，当年，美的集团一改市场竞争劣势，空调产销 增长； 风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。 美国各大公司的企业管理体制从世纪年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，纷纷实行事业部制。到年

13、代中期，美国经济出现停滞，有些企 业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向，出现了一种“ 超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于年月开始实行“ 执行部制 ”，就是这种“ 超事业部”管理体制的一种形式。 目前，国内一些大的企业集团在管理体制方面进行了有益的探索，如春兰、海尔、长虹、美的集 团、清 华同方等采取事业部制均取得了较好的效果。相反，个别企业在推行事业部制时，由于 业务划 一分不清、授权不明等导致了一系列的问题，甚至出现了全员推销救“市场”的怪现象。考察和研究这些企业发现，只要具备实施事业部的条件，真正彻底推行了

14、事业部，都不同程度地促进了企业的快速发展。事业部管理应注意的几个问题 “集中决策。分散经营”为事业部制管理的最大特点和核心原则。在这一原则指导下，要避免事业部制管理带来的负面影响，充分发挥事业部制的优势，应该妥善处理好以下几个问题。授权问题 事业部管理。控制权上移。经营权下移，是集权和分权的统一。授权问题是实施事业部管理最核心最敏感的问题，授权不清，容易造成上下侵权，即管理上的“越位”和“ 缺位”。要准确把握集权和分权的“ 度” 。明确总部和事业部的权力，必须确保公司总部的三大底线权力：重大决策权；合理监控权；高层人事权。这不仅是总部的核心权力，而且是总部最底线的权力。拥有了这三种权力， 总部

15、对事业部的管理才不会出现失控现象。在 总部授予事业部的权力框架内，事业部具有一定的支出决定权和所属经营资源支配权，以及公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权，从而保证事业部责、权、利的统一，保 证事业部日常生产经营活动 的顺畅和利润指标的完成。考核问题 科学的考核体系是保证事业部为总部贡献利润的关键。没有科学的考核办法，事业部的优越性就发挥不出来， 应将事业部的考核和事业部领导班子任免、事业部薪酬总额挂钩。事业部作为利润中心，必 须注重对事业部财务指标的考核，包括对事业部销售收入、销售收入增长率、市 场份额、管理利润以及回款率等进行考核。合理确定事业部业绩目标，是公司总部的责任

16、。只有高质量的业绩目标，加上合理的薪酬机制，才能激励事业部按照公司的战略部署， 组织高效的经营活动， 实现预期的利润目标。监控问题 监控机制可以保证事业部正确的发展方向，最大限度地克服事业部的弊端。要顺利运行事业部， 总部必须要有非常强的战略规划、 财务、营销以及人力资源管理能力。事业部只是个利润单位，事业部有追求短期利润的倾向，如果总部不能具备严谨的战略规划、年度经营计划、 财务与资金控制和关键人事任免的能力，就不能保证事业部按照公司的战略方向发展，事业部管理就会失控。由于事业部不是法人单位，出现法律问题， 总部要负无限责任，因此一旦出 现问题，将会非常严重。资源共享是事业部制的显著特征。如果 总部监控能力不强，就会使公司 资源被无序瓜分，形成资源“共抢”的现象，造成公司资源的严重浪费。再者，如果 总部没有掌控全局的能力，也不能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。 事业部管理模式比