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1、 企业培训需求的三层分析方法会后，我对企业培训管理流程中涉及到的主要活动进行分析后，发现企业培训做得好不好，不仅仅是培训需求分析有没有做到位，还有企业的培训规划，包括个人发展计划有没有做到位。通常，企业在做培训需求分析时，都会从组织、岗位、个人三个层面来进行需求分析，如果仔细分析这三个层面的需求分析活动，就会发现有如下的内在联系（见表 1）：培训需求分析对应的活动关系表培训需求分析层面 对应的活动分析 对应的活动产出组织层面对实现组织（部门绩效）所需要的关键活动进行罗列与分析，将组织活动项分解到不同的岗位根据组织活动的分析与分解确定培训的方向、政策与重点岗位层面对岗位所需的工作活动与活动实现所
2、需要的行为表现进行分析，由岗位所需的行为推导出实现行为所需要态度、知识、技能根据岗位所需要的行为表现，结合培训的方向、政策与重点，得出整体培训需求分析报告个人层面 评估不同的岗位成员在 根据不同岗位成员在岗 岗位所需要的态度、知识、技能的掌握程度，有针对性地提出需要改进要项位要求具备的态度、知识、技能三个层面所需要的改进要项制订个人发展计划，并汇总得出公司的具体的该实施的培训计划（规划），包括培训总预算从表 1 可以清晰地知道：1、培训需求分析应该有三个层面，这三个层面都有不同活动分析侧重点，并且，三个层面的活动分析应该是逐项递进的。组织层面侧重于组织活动的罗列与到岗位的分解；岗位层面侧重于岗
3、位工作活动所需要的行为分析以及由行为推导出 KSA（K knowledge，知识；S skill，技能；A attention，态度）层面的要素；个人层面侧重于评估不同岗位成员在岗位所需的 KSA 要素的程度水平（通常，这种水平对不同的岗位有不同的要求，由低到高归纳起来可分为三种：在他人的指导下才能完成、能独立完成、能指导他人完成）。在薪酬管理第二版（刘昕著）一书中，把这种程度水平称为技能深度。举例：公司的招聘主管在“人力资源需求分析”上，要求其不仅能够掌握和运用人力资源需求分析所需的方法与工具，还必须要能够编制相关的教材或流程来指导培训他人。但评估发现，该岗位员工不能够指导或培训他人进行人力
4、资源需求分析，那么，该岗位成员就需要改进，改进项提炼成培训计划，就是部属教导或者流程建设与优化等知识技能的提升计划。2、三个层面的活动分析都应该有不同的产出，上一项产出是下一项产出的前提和基础，这种产出可能在企业内部会被分配成不同层级的岗位任务，比如在组织层面，确定培训方向、重点等工作是培训经理的工作内容；岗位层面，整体的培训需求分析报是培训主管的工作，个人发展计划则是培训专员的工作。3、企业培训管理工作要想有效，就必须结合组织、岗位、个人三个层面进行有效需求分析，这项工作如同组织的绩效管理一样，必须将组织目标分解到部门、岗位乃至个人，这样才能保证人力资源管理各项业务有效开展，并支撑组织战略运营的实现。4、培训需求分析告诉我们，所谓的培训计划必须来源于组织、岗位以及个人的活动与行为。很多时候，企业内部的培训管理者总是想当然的将市面流行的课程不假思索地移接到企业内部，这样有些浪费资源，而且效果不是很好。其实，培训管理者只需要通过简单的活动分析，找出培训的重点然后反馈给培训讲师，让其有针对性分析和讲解，效果会更好。这种方法在当今培训界叫做咨询式培训。
