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1、1四川电力设计咨询有限责任公司主要问题汇总1、发展战略:公司对未来的发展有大致的想法,即以设计为龙头的工程公司,但由于各方面原因,公司并没有进行明确的战略论证和定位,目前在公司发展问题上犹豫不决;由于对目标的模糊,使得各部门或公司在发展上多是短期行为,不利于公司的长期发展。2、业务战略:对各业务(发电业务尤为突出)定位分歧较大,还未达成共识,导致公司资源无法整体协调配置,未能形成保证企业可持续发展的业务布局。3、职能战略:一是由于业务定位不统一,导致营销规划的制定缺乏业务定位基础,一定程度上不能支持公司的业务定位;二是四川电力设计咨询公司没有制定人力资源战略以支持公司业务战略。4、经营运作战略
2、:一是缺乏战略目标与计划之间的桥梁略缺乏实施的基础;缺乏组织保证战略的具体制定;二是公司未形成项目运作机制,项目运作效率不高,各专业部门协调困难,靠高层领导协调,增加运作成本,不能培育项目管理能力。5、计划管理:一是大部分工作缺乏严格的计划性,同时也没有保证计划实施的监督考核机制,员工缺乏严格执行计划意识和观念,计划的实施效果不理想;二是项目的运作上还采取任务分派的方式,缺乏完整计划,随着公司的新业务(总承包)的开展,一个总承包项目已经跨越了现有的市场部、财务部、项目部、勘探设计等部门,在统筹安排方面的矛盾越来越突出,缺乏一个真正意义上的项目经理,无法明确项目的责任主体,急需通过项目的计划管理
3、实现对项目的总体控制和把握;施工管理体系薄弱。26、组织结构:目前组织结构不适应定位于工程公司的业务开展;职能部门内部岗位职责不清,职能未能完全发挥,对公司各层次的支持性作用未充分发挥;缺乏对岗位的工作分析;技术人员缺乏层次,技术骨干被低端事务所拖累,应有的作用不能充分发挥,整体效率不高。7、规范化管理:公司还停留在经验管理的基础上,规范化管理明显不足,很多日常管理制度缺失,现有的制度大部分是行业制定的旧制度;公司员工也缺乏凭制度办事的习惯,其中领导的随意性干预和不坚决是破坏制度的最重要原因。8、分配与考核机制:企业的分配机制没有体现和有效地驱动公司战略,生产模块沿用陈旧的行业分配标准和模式,
4、与项目的进度、质量、服务等目标结合不紧密;以图纸量为主确定工时的分配机制导致组织目标与个人目标的偏离;职能部门分配出现平均主义、大锅饭倾向;薪酬没有体现出不同层级、不同岗位人员的岗位价值,收入差距过小,由于公司整体目标管理不成体系,导致各部门考核难度大,考核随意性大,无法发挥考核作用,缺乏真正与薪酬挂钩的绩效考核机制来激励员工;由于缺乏一套有效的考核机制,市场竞争压力无法真正传递至员工。9、股权矛盾:股权分红比例较高;随着公司的发展,拥有股权和无股权员工之间、有股权员工内部的矛盾日益显现。10、 人才规划、招募和培养:对人才的保留、使用、吸引、培训、发展没有统一的规划。人力资源无论在数量上和质
5、量上都不能满足公司发展要求。职位管理不规范,岗位的调整和职务升迁有一定随意性;员工的培训很少,培训的内容也基本局限于为获得保持职业资格所必须的培训,个人成长主要取决于员工个人的努力和发展,提供的成长空间有限,员工满意度不高;没有建立技术通道,不利于技术提升;由于目前人力资3源紧张,没有形成合理的淘汰机制,改制后员工的身份虽已经变化,但由此带来的危机感和压力在逐步消失,员工思想正返潮,体制的优越性正逐步减弱。11、 激励机制:公司现有的激励手段单一、激励不及时,激励效果不明显,物质激励边际效益递减;同时物质激励本身的形式也比较单一,缺乏如福利等方面的激励形式。12、 财务管理:财务职能仅仅体现在记账与出纳职能上,财务管理职能没有发挥,很多管理内容空白;缺乏项目核算,不利于招投标;缺乏全面的预算管理,对公司的发展和领导层的决策无法提供有力支持;对于费用的管控,财务也只是履行手续,一定程度上公司失去了统一调度全公司财务资源的能力。13、 质量与技术管理:质量管理体系相对完善,但执行效果不好,形式多于应用;对技术进步的人力、物力和财力投入力度不够;虽有技术发展规划与想法,但缺乏保障实施的措施。4计划管理财务管理激励机制质量与技术管理分配与积累培训分配与考核机制项目运作机制规范化管理组织结构人才规划战略定位紧迫性重要性紧迫性与重要性分析