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1、 XX企业销售人员职业发展体系设计 姚青 201102090136 研究背景21世纪是知识经济时代，在经济全球化和信息化的浪潮下，作为知识载体的人力资本在国民经济和企业发展中显示出越来越重要的作用。谁拥有高素质的员工团队，谁就能在市场竞争中占据一席之地，因此，企业的发展壮大逐渐表现在对人才的竞争上。 随着中国改革开发的不断深化与经济的飞速发展，中国的企业出现了诸多不适应问题，其中企业员工综合素质低下的问题尤为突出，总的来说就是企业员工的素质已经不能适应新的经济社会环境发展的要求。全面提高企业员工素质进而全面推进企业的发展己成为重中之重。借鉴国外先进的人力资源管理经验并结合我国企业特点，我们可以
2、认识到要大力发展人力资本，提高企业员工的综合素质，就必须结合企业自己的特点对员工进行钊一对性的培训，提高企业员工的综合素质。因此，建立企业员工的职业发展体系，提高企业员工的综合素质具有非常重要的意义。第一章研究目的培训作为人力资源管理与开发的重要内容与手段，在xx公司管理构架的深化改革发展中扮演着极其重要的角色。对基层销售员工进行科学有效的培训管理，不仅能打造一批高知识、高业务水平的高素质队伍，还能在xx公司的创先路上发挥沟通创新的作用，协助推进xx公司战略规划的实施。在高效推进企业效益的同时，还能最大化的实现个人价值，真正的做到企业与个人的同步发展。一、 本文研究目的可以概括为以下三点:1.
3、1 全面了解xx公司基层员工职业发展需求。1.2 分析xx公司目前的培训系统在基层销售员工职业发展当中存在的问题。1.3 提出xx公司基层销售员工职业发展方案设计，实现员工的个人价值与企业效益的同步良性发展。第二章 研究意义 一 、 销售员工职业发展方案的建立有助于促使xx公司员工更好的掌握知识技术和销售业务，能使员工个人价值得到提升，从而打造一个高素质的和谐团队。高素质的和谐团队对xx公司具有以下实践意义:1.1 提高xx公司的经营效益。员工更加关注自身水平的提高和能力的展现，通过积极的学习，可以在自身水平得到提高的同时，为xx公司创造更多的效益，在高效推进企业效益的同时，还能最大化的实现个
4、人价值，真正的做到企业与个人的同步发展，实现基层员工的职业发展与企业效益追求的共同发展。1.2 促进xx公司的“创先”工作。目前，xx公司的战略目标是创建“具有国际先进水平的服装公司”，高素质的团队才能保障xx公司的经营服务水平，还能在xx公司的创先路上发挥沟通创新的作用，协助推进xx公司战略规划的实施。1.3 为未来的经营风险做好充分准备。通过这一科学职业发展体系来打造高素质团队，在未来的第三产业大发展中，尤其是在服装业中引入竞争机制中打造xx公司的核心竞争力，面对其它本土或者外来企业的竞争威胁下，使xx公司实现可持续科学发展。第三章 一、 销售从业人员及其特点 传统意义上的销售人员是指直接
5、进行销售的人员，包括：总经理、业务经理、市场经理、区域经理、业务代表等。 二、 根据销售职责分类，销售职责包括从最简单的到最复杂的所有销售活动，简单的销售活动只需要销售人员保持现有客户并接受客户的订单，创造性的销售活动则要求销售人员寻找潜在客户并使之成为企业的客户。根据销售职责把销售人员可以划分为五类:简单送货型销售人员：主要负责把客户已购买的产品发送给客户;简单接单型销售人员：主要负责把客户的订单转交给企业的生产部门;客户关系型销售人员：主要负责在客户中间建立起良好的声誉，使客户满意;技术型销售人员：主要负责向客户提供技术方面的服务，提高客户的忠诚度;创造型销售人员：主要负责寻找产品的潜在客
6、户，并把他们转变为企业的实际客户。根据在商品流通链中的位置分类，按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，可以将销售人员分为厂家销售人员和商家销售人员。厂家销售人员不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，规范价格，维护市场;商家销售人员则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。三、 销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点:1.1工作难以监督销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约
7、束销售人员的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，能规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。1.2工作业绩不稳定销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。1.3对工作安定的需求不大销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。 第四章 业绩管理 一、 销售工作是由销售人
8、员来完成的，销售人员绩效的高低决定了销售工作的好坏。而绩效管理的一个重要作用就是有助于员工绩效的提高，所以在销售工作中对销售人员的绩效管理就显得非常重要。 1.1 满足客户需求和欲望是销售存在的理由。销售人员介于买方和卖方之间，对于建立和维持长期的客户关系，他们即使不负全部的责任，也应该承担主要的责任.格莫森(Gemmesson)把营销任务描述为:“开展关系管理;建立、发展和维持使公司得以兴旺发达的客户网络”。I只有取得了源源不断的客户，企业才会有源源不断的业绩。销售人员直接接触客户，对客户关系的建立、发展和维护起着非常重要的作用。 1.2通过建立以客户为导向的绩效指标管理体系，可以引导销售人
9、员树立“客户至上”的意识，事事、处处真正从客户的角度出发，站在客户的立场上，以客户为中心来解决实际工作中遇到的问题。销售中客户情况总是在不断变化的，客户需求在变化、客户负责的人员在变化、客户的投资预算在变化、竞争对手与客户的关系程度在变化、客户的项目时间表在变化，如果在销售过程中不考虑这些变化因素，如果不分析客户的这些变化，就会出现很大的问题。而销售人员作为企业中直接接触客户的群体，对于客户的情况的了解是最真实而且是最可靠的，与其他来源的市场信息相比，对企业营销决策具有更加重要的参考价值。通过销售人员对客户的信息优势获得新产品开发构思和改进服务的设想，促使企业为客户提供更好的产品或服务，从而获
10、得竞争优势。其一， 良好的绩效管理能成为销售队伍管理的好帮手。在销售队伍管理中，如果销售人员的升职和提薪都是以客观的绩效数据为基础，而不是基于偏祖、主观观察或者别的意见，那么就会显得公平、公正，促进销售队伍的良性竞争，有力推进销售工作;其二， 在销售工作过程中销售绩效的不足一经确认，就可以未雨绸缪，在销售培训计划中加入纠错标准，为进一步绩效改善和提高打下基础;其三， 通过绩效管理，在销售工作中管理层能够发现那些优秀销售员使用的销售技术，并将之在其他销售人员中推广从而改进整个销售队伍的绩效;其四， 绩效管理也有助于发现改进销售计划的需要。例如，现行计划可能过多注重低利润项目，或者忽略了非销售性(
11、即宣传性)活动。那么通过对销售计划的改进，将使计划更加准确、合理;其五，在绩效管理中对销售人员的绩效考察和分析对销售管理尤为有用。如果没有绩效考察和分析，就很难知道一个人做对了什么，做错了什么及其原因，也就很难对其进行有效的管理。例如，如果销售人员的销售量不令人满意，绩效考察就会显示出来，那么，对其进行分析和评估就有助于发现销售量不令人满意的原因是否有了新的竞争对手、销售人员是不是拜访率太低、每月有没有工作足够的天数、是否拜访了错误的潜在顾客、销售陈述是否有问题等等.1.3 奖金与行业内其他公司相比太少。实际情况是，销售员往往是与其他公司业绩较好的销售员的收入进行比较，因为这些信息在市场上容易
12、被传播。同时，公司没有将奖金与销售成绩直接挂钩，奖金发放有个体差异偏小的倾向，从而导致公司内缺乏绩效奖金突出高的销售员作为标杆，造成了本公司奖金水平低的错觉。这种抱怨在销售员中比较普遍，是公平理论中关于参照对象选择中“他人外部”的类型。由于没有明确的绩效考核制度，绩效奖金无法量化，也就没有了判定良莠的标准。销售员倾向于认为自己的付出相对于公司所给予的补偿要多，这不公平。这种情况甚至也发生在得到奖金较多的销售员中，是参照对象选择中“自我内部”类型。还是由于没有明确的考核制度，销售员倾向于认为自己干的工作比其他人的多，或不少于其他人，而相应的奖金数额却不比其他人多，甚至少。认为公司发放的是人情奖金
13、，奖金多少与关系远近有关，与销售业务无关。这种情况较容易发生在得到奖金较少的销售员中，是参照对象选择中“他人内部”类型。第五章 职业发展及其阶段特征一 成长、幻想、探索阶段一般0一21岁处于这一职业发展阶段。主要任务是:第一，发展和发现自己的需要和兴趣，发展和发现自己的能力和才干，为进行实际的职业选择打好基础;学习职业方面的知识，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展和发现自己的价值观、动机和抱负，做出合理的受教育决策，将幼年的职业幻想变为可操作的现实;接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业工作的候选人、申请者。(2)进入工作世界16至25岁的
14、人步入该阶段。首先，进入劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作;其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的角色是:应聘者、新学员。(3)基础培训 与上一正在进入职业工作或组织阶段不同，要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务己是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成员;二是适应日常的操作程序，应付工作。 (4)早期职业的正式成员资格 此阶段的年龄为17至30岁，取得组织新的正式成员资格。面临的主要任务:第一，承担责任，成功的履行与第一次工作分配有关的任务;第二，发展和展
15、示自己的技能和专长，为提升或进入其他领域的横向职业成长打基础;第三，根据自身才干和价值观，根据组织中的机会和约束，重估当初追求的职业，决定是否留在这个组织或职业中，或者在自己的需要、组织约束和机会之间寻找一种更好的配合。 (5)职业中期 处于职业中期的正式成员，年龄一般在25岁以上。主要任务:第一，选定一项专业或进入管理部门;第二，保持技术竞争力，在自己选择的专业或管理领域内继续学习，力争成为一名专家或职业能手;第三，承担较大责任，确实自己的地位;第四，开发个人的长期职业计划。 (6)职业中期危险阶段 处于这一阶段的是35至45岁者。主要任务为:第一，现实的估价自己的进步、职业抱负及个人前途;第二，就接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择;第三，建立与他人的良师关系。 (7)职业后期 从40岁以后直到退休，可说是处于职业后期阶段，此时的职业状况或任务:第一，成为一名良师，学会发挥影响，指导、指挥别人，对他人承担责任;第二，扩大、发展、深化技能，或者提高刁干，以担负更大范围、更重大的责任;第三，如果求安稳，就此停滞，则要接受和正视自己影响力和挑战能力的下降。 (8)衰退和离职阶段一般在40岁之后到退休期间，不同的人在不同的年龄会衰退或离职。此间主要的职业任务一是学会接受权力、责任、地位的下
