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1、1 2007 05，重庆机密重庆能源投资集团管控与组织设计报告2 2007 前言 集团管控模式确定 集团组织架构设计 集团管控体系设计3 2007 造重庆市能源产业旗舰的重要标志建投公司成立技改投资公司并入燃气集团并入，原建投更名为能投集团煤炭集团并入能投集团1989 投集团注册资本金 产总额160 亿元，净资产90 亿元，资产负债率44% 。集团公司拥有 6个全资子公司， 4个绝对控股子公司， 1个相对控股子公司，17个参股公司。有员工近6 万人。元，元，产煤 1066万吨，立方米。能投集团的发展历程能投集团的发展历程重庆市能源投资集团公司的成立，宣告了重庆市能源产业主力舰队的诞生，其核心竞
2、争力、资源控制力、市场影响力、产业带动力大大提升。集团的主要任务是：根据国家经济发展 战略、产业政策和重庆市经济社会发展战略要求，以市场化运作方式对能源产业项目 进行控股、参股投资，精心经营和管理能源企业，向社会提供优质、清洁、经济、安全的能源产品，通过资本经营提高投资效益，确保国有资产保值增值。能投集团以电力、煤炭、燃气等核心产业为主营业务，向新能源领域拓展延伸。4 2007 理、公平起到引导作用对重庆市的经济安全、能源安全起支撑作用战略协同性：集团对下属业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式进行资源配置，保证集团战略发展的协同性，达到经济效益与社会效益的最
3、大化规模经济效益： 通过投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的的协同效应，从而降低经营成本、管理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益优化资本结构：通过母公司对集团内有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性财务协同收益 ：通过集中化财务管理形式，规避整体财务风险，在财务政策、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等进行统一的战略规划，从而获得集团的整体财务协同收益品牌效应：集团的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而，通过整合集团的品牌价值，来提高子公司的市场竞争力政府主导性： 充分代表地方政府的意图，在
4、国民经济中发挥影响力和引导力，更好的按照政府意图去实现推动经济发展目标集团成立的目的与意义在于通过重庆市能源产业的整合来优化资源配置，充分发挥产业之间的协同作用，形成联合作战态势，实现重庆市能源产业的可持续性发展，为重庆市的经济发展提供安全的能源支撑5 2007 投集团的愿景与使命是什么？盈利模式是什么？能投集团的战略目标该如何实现？目前面临着什么样的差距？各业务板块该如何发展？如何实现协同效应？能投集团应该采用什么样的管控模式以支持战略的实现？针对不同业务管理的重点与深度是什么？集团总部的明确定位是什么？集团各层次的主要功能是什么？能投集团纵向与横向的组织框架应该怎样搭建？管理层次应该是几层
5、？各层次的应该以法人还是非法人形式存在？集团总部的部门应该如何设置？职能是什么？流程制度体系集团对下属业务从法律线和管理线上因该如何实现有效管理？各层次、各部门在管理体系中的职能和权限分别是什么？如何通过有效的制度和流程体系来固化管控体系？权责体系最终实现人员、业务、资产、文化的有效整合但如何能够落实政府的意图，实现有效的整合与迅速地发展，能投集团还面临着很大的挑战6 2007 北大纵横数据库 北大纵横案例库 中国资讯网 中国期刊网 中国煤炭网 国家统计局网 中国宏观经济信息网 企业基本资料 企业战略信息 财务信息 组织结构与人力资源管理信息 企业管理制度及流程 资料收集外部资料内部资料在项目
6、进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了详细的分析7 2007 高层 8人次，中层 12人次能投本部： 高层 8人次，中层 12人次煤炭集团本部： 高层 8人次，中层 5人次；矿务公司： 高层 6人次；供应公司： 高层 2人次销售公司 ：高层 2人次煤炭集团本部： 高层 8人次，中层 5人次；矿务公司： 高层 6人次；供应公司： 高层 2人次销售公司 ：高层 2人次燃气集团本部： 高层 8人次，中层 8人次；燃气集团本部： 高层 8人次，中层 8人次；合计访谈：59人次8 2007 们按照能投集团的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和管控及组织体系的完善
7、高效战略对管控与组织体系设计的要求能投集团战略梳理1、管控模式确定管控模式的基本类型2、组织结构方案纵向集团治理模式设计横向集团总部组织设计组织设计的原则3、管控系统设计法律线管控体系设计管理线管控体系设计4、制度与流程体系设计9 2007 符合能投战略发展需要与业务现状的管控模式明晰集团创造价值的方式，实现协同发展针对不同业务的管理重点与管理深度应有所不同集团各层级的功能定位明晰确保各类资源能够有效的整合对组织结构的基本要求符合管控模式的要求，能够有效支撑集团管控组织结构扁平化，尽可能缩短决策链不同业务板块划分清晰机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性应发挥资源的规模效益，便于集团统一调配
8、对管控系统的基本要求所有流程与制度应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核对流程制度的基本要求支持相互配合对管控模式的基本要求从法律线与管理线上共同实现有效管控针对区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容分别通过战略控制、经营计划控制、预算控制、人事控制、财务控制、过程控制、投资控制等手段实现管控整个体系的设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标，满足以下要求10 2007 前言 集团管控模式确
9、定 集团组织架构设计 集团管控体系设计11 2007 具体经营决策和经营活动 管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现 基本不介入，强调财务绩效的实现单一或基本单一业务单元 两个、三个甚至更多个相关联业务具体战略制订和实施 制订集团战略远景和方向以指导下属单位运作资/撤资决策为主，注重资本市场反应 生产经营者 战略规划者 注重协同效应或经济效益 子管控的模式主要分为三种12 2007 略导向型 财务导向型战略管理投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理研发管理集团公司对研发计划和研发过程拥有知情权，业务单元独立研发集团公司制定研发计划，负责成果验收，下属业务单元实施集团公司统一进行
10、研发集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司负责企业品牌形象
11、等宣传推广，业务单元负责具体营销工作集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司统一营销管理集权分权在不同的管控模式下，集团对下属业务在管理内容与管理深度上均有所不同13 2007 团的管理模式是混合管理模式集团的子公司存在多种控股比例，集团对子公司的控制力度不同下属业务在集团整体发展战略中所占地地位不同，发展阶段不同，与总部的资源协同度不同集团对不同业务单元的管理能力有高有底在一定条件下，对一个子公司的管理导向会发生变化当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务管理导向，以寻求退出机会当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从运营导向转向战略导向战略导向运营导向财务导向
12、战略导向运营导向战略导向财务导向但在实际应用中，集团的管理模式往往是采用混合管理模式，以管控各类不同特点的业务单元，而且管控模式也不是一成不变的14 2007 略导向型 财务导向性发展阶段多种经营化程度业务布局总部控制能力经营业务重点起步成熟低高单点布局多点布局资产经营资本经营高低相关度 高低战略地位 高低具体采用那种管控模式存在多种影响因素 ，其中最关键的影响因素是集团下属各类业务单元的战略地位、资源相关性以及业务发展阶段15 2007 现阶段下属业务在整个集团战略中所处的位置，该维度从需不需要 的角度确定集团总部和业务单元的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采用集权的管理方式。 战略地位按
13、重要性依次可分为战略核心、战略重点和战略从属三个类型相关性 指现阶段集团总部掌控的资源与下属业务单元之间的关联程度，以及各个子业务单元之间的业务协同程度。该维度从 能不能够 的角度确定集团总部和子公司的集分权关系。相关性越高，越倾向于采用集权的管理方式。 资源包括如政府资源、技术资源、市场资源、财务资源、人力资源等发展阶段 指下属业务单元目前所处的发展阶段。该维度从 应不应该 的角度确定集团总部和下属业务单元的集分权关系。下属业务单元越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越差，越倾向于采用集权的管理方式。 发展阶段分为起步阶段、成长阶段和成熟阶段因为这三个因素主要决定了集团管控中的 “需不需要” 、 “能不能够 ”以及“ 应不应该 ”三个关键问题16 2007 A
