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1、营销计划的基础应用理论一个成功的企业,要能发展附加价值来创造顾客、留住顾客,而非卷入永无止境的营销战争。问题是顾客是谁?正确、清楚的将顾客群筛选出来,是拟定营销决策的重要步骤之一。此外,最重要的是要如何创造附加价值?选择顾客群应兼顾三个层面: 科技、具竞争力的策略、创造竞争优势。竞争环境诡谲多变,企业应时时保持机动性,调整本身的能力、资源及策略,以因应市场需求;透过审慎的分析过程,决定营销方向、执行决策,我们称之为营销计划广义的说,营销计划是企业策略的一部份,不单包括营销,还涵盖了生产、财务、人力资源策略及整体竞争环境。企业策略的目的是为了打造公司的经营模式,在这个模式下顺利运转,让产品或服务
2、得以有效的达成企业预期的目标(例如: 利润或销售成长率)。由于营销被赋予责任去管理公司与竞争环境之间的互动,因此,它在企业策略中的角色可谓举足轻重。要说明营销在企业策略发展的角色,事实上有些复杂,因为每家公司的本质不尽相同。一家公司可能只在单一市场营销单一产品,那幺它的营销计划,就必须确保营销组合能符合顾客需求,然后再检视公司的优势,寻找机会发展其它产品,切入新的市场。也有许多公司拥有一系列产品,行销于不同的市场。以营销计划的功能角度来看这两种型态的公司,基本上,所扮演的角色是没有多大差别的。除此之外,还有一个功能不容忽视,也就是每项产品资源分配的决策。由于资源分配,多少要考虑到市场吸引力之程
3、度,无可避免的在下决策时,必须将营销功能的角色廓清。最后,一家企业有可能跨足许多产业,如: 公司下设护发产品部、化妆品部、护肤产品部等,每个部门所辖之产品都有特定的顾客群及竞争对手。基于策略上的考量,也许会赋予每个部门拥有较大的经营自主权,我们称之为策略事业部(Strategic Business Unit,本文以下简称SBU),公司资源则根据每个SBU的需求来分配。策略决策通常必须分析出每个SBU是要扩张呢?或是多样化发展?还是缩小规模,逐渐淡出?同样地,营销扮演的角色,是为SBU在竞争环境中,辨识现今与未来的机会点与威胁点。营销计划的基础概念计划可以是个人的,也可以是公司的。你可以为自己量
4、身订制一套合适的职业生涯计划、休闲计划、或退休计划。无论是个人或是公司计划,其过程架构可以根据图1所列的几个主要基本问题进行:事实上,计划同时适用于个人或企业的问题解决。你可拟订自己的职业生涯计划,安排自己的假期计划,规划自己的退休生活;无论你想从事什幺,计划的过程均可按照图1的框架进行。我们先以发展个人的职业生涯为例,再以营销的角度来说明计划过程。计划起始于最基本的问题: 我们目前在哪里?回答这个问题,你必须将过去所达成的目标、事实、价值、以及跟你预期的结果,清楚的描述出来。第二个问题是我们如何到达那里? 该问题特别强调分析过去的结果,是由哪些因素或优缺点所造成。假设你的目标是定在五年内成为
5、一家快速流转消费品(fast-moving consumer goods)公司的品牌副理,并累积广告、促销及新产品上市之经验。那幺你就必须自我评估一下,你目前的位置在哪里?五年的期间会不会太长?因此,在评估如何到达那里时,可能包括取得学位或专业资格、个人技术与实务经验的累积是否符合目标需求。下一个问题是我们现在要往哪里去?这个问题较着重于未来。假设你的行动不做任何重大改变,只是循着过去的轨迹进行,会产生什幺样的结果?此时,你的评估也许是以三年的时间,爬上品牌经理的位置,以十年的时间成为副总经理。接下来的问题是我们到哪里想成为什幺? 这个问题让你得以比较未来所预期的与你现在的抱负之差别在哪里?这
6、是计划过程中,最关键性的问题。假如你目前所采取的行动与过去一致,并无改变,且契合你的未来与抱负,那幺你也许可望在三年内当上品牌经理,十年后成为副总经理。问题是如果你想在一年内就爬到品牌经理,五年内成为副总经理,很显然的,你目前的作为并不足以支持你完成目标,因此,你必须改变行动。此时,如何完成目标变成了核心问题,你开始动脑思考新的行动方案、多方探寻可行之道、考虑转换工作、绞尽脑汁让自己更有效率、或延长工作时数、征询成功人士的经验与方法。如何到达哪里这个问题,可让你找出有效可行之策略去完成目标。最后一个问题则是我们是否如期进行?它要你定期检视你的行动方向与进度,方向偏差实时修正回来,进度落后则迎头
7、赶上。就营销角度而言,计划的拟订较复杂,现在我们就来探讨营销计划的过程。营销计划之过程我们可从图2清楚的看出营销计划的整个过程,从企业目标的设定到执行与监控,它提供了很明确的定义让你遵循。图2所示之营销计划过程的主要特色,是提供了一个有系统的框架,让你了解营销计划的分析与决策过程,现在我们要探讨的是行销计划过程中,每个阶段所必要做的工作企业目标企管学家阿考夫(Ackoff)将企业目标定义为: 将一家企业所从事的业务予以界定范畴、型态与目标。在这个阶段,有两个基本问题必须厘定清楚,第一,我们目前从事什幺业务?第二,将来可能发展什幺业?主要目的是明确的了解企业经营范畴、行动方向及企业存在的理由何在
8、,因此,在陈述企业目标时,应涵盖市场、需求及科技。市场让我们明白要服务哪些顾客群,需求让我们知道要满足哪些顾客需求,科技则让我们以最有效的方法去表现产品、满足顾客需求。市场与需求让业务的定义趋于市场导向,避开产品导向。例如:IBM将其企业目标订为:生产计算机并解决顾客之信息问题。我们必须了解,尽管市场多变,产品生命周期短暂,但人们的基本需求依旧是存在的,行销学家李威特(Levitt)指出,经营业务应视为一种满足顾客的过程,它让我们从中找到新的市场机会,如果视其为单纯的产销商品过程,则将陷企业于困局。企业目标的设定不宜过于狭义,亦不可广义的叫人摸不着边际。例如:假设大众汽车公司的经营目标设定为交
9、通事业,如跨入航空领域,能否存活?这时候,大众汽车就必须审慎的检视企业所拥有的技术与资源,是否足以支持其涉足航空事业。企业经营阶层的能力、潜力及可支配资源是决定企业目标的基础。同理,这些元素亦是扩大目标的主要动力。例如: 光明牛奶可以将企业再重新定义为饮品供货商,因为它已具备充分的能力与资源,发展牛奶以外更宽广的产品领域。第二个影响设定企业目标的因素为市场环境的变化。变化间它同时潜伏着机会与威胁,且足以影响企业目标的设定。早期的ASDA(英国第四大超市连锁集团)即能洞烛先机,及时发现消费者购物习惯的改变,已逐渐从街头小店铺走向一次购足的超市,提供了绝佳机会为企业经营目标再重新定义,因此得以发展
10、成现今的集团规模。著名的Imperial烟草公司早在60年代即已发现反烟团体崛起的趋势,而重新修正企业目标。最后一个决定企业目标的因素,则是公司背景及资深经营层的个性与风格。一家企业在市场上经营多年后,已在顾客心中留下了根深蒂固的印象,如果骤然喊变,反而会造成不良影响。例如:众所皆知的台湾小雅名品店,向来以销售高档名贵服饰为主,尽管年轻人的市场成长惊人,亦断不可能突然卖起低价流行服饰给20岁的年轻小伙子。企业目标的设定没有所谓的对与错,完全根据经营阶层及所属员工对企业未来的发展远景(Vision)而定。企业远景是一项强而有力的陈述,说明了一家企业的未来将往何处去,就好比布什或高尔竞选美国总统一
11、样,都必须向选民表明,要将国家前途带往何处。范例1为大家介绍荷兰一家零售商阿霍得(Ahold)的成长关键,即在于正确的设定发展远景。企业目标为公司指引出一个方向,让公司的资源得以聚焦在一个点上,再发展成具有相关性的面。学者坎普贝尔与塔瓦德(Campbell and Tawadey)为企业目标概念,做了更广义的诠释,根据他俩针对企业经理人的调查显示,这些经理人普遍认为,企业目标让他们明确的知道要做什幺,并激起他们心中一股热情,朝着目标做事。例如: 受访的美体小铺(Body Shop)经理人,每位均对公司充满着热情,一提及公司业务,如数家珍,滔滔不绝。图3是这两位学者对企业目标所下的定义,并取名为
12、Ashridge企业目标模式。现在我们分别来讨论Ashridge企业目标模式的四项重要元素:目的探讨这项元素可从两个角度切入,公司为什幺存在的理由?及公司付出努力的利益回报是什幺?你可以试着将构成公司运转的相关群体列出,他们聚合在一起之目的,是透过公司的组织运作,来达成他们的需求,例如: 员工、顾客、供货商及股东。每一个群体均扮演着影响公司兴衰成败的关键角色。因此,企业目标应清楚的描述群体间的关系,例如: 提供顾客高质量商品与合理的价格,让股东获取较高的投资报酬。有许多公司则认为,应将企业目标理想化,甚至跨越了个人利益,例如: 英国百货公司连锁巨人马克斯.史宾瑟(Marks and Spenc
13、er)的企业目标订为提升男人与女人的生活水平,美体小铺(Body Shop)则订为化妆品业的先驱,产品绝不采用动物实验及伤害自然环境之原料。 企业目标的精神在于它具有向心力的作用,不仅向每个群体(特别是公司员工)背书保证财务上的利益,还说明了经营业务的价值。策略策略是一种经营生意的逻辑,等同于我们之前提及的我们目前从事什幺生意?及将来我们会发展什幺生意?。策略将你的竞争范畴与努力的方向界定出来,助你找出竞争优势或独特能力,让你在既定的市场领域中有效的与他人竞技,甚或超越他人。标准与行为意指营运政策与规则,让员工行事有个方向与规范可循。马克斯. 史宾瑟百货公司的经营团队成员,每人每周平均要走访2
14、5家店,即是它的标准。这个标准毫无妥协,董事会规定如此,整个集团就是在这样的政策下运转。公司价值决定员工行为标准之主要关键即是价值。它是构成管理阶层经营风格的基础。马克斯史宾瑟百货公司的价值明订为品质、物超所值、服务及关心。目的、策略及员工行为标准建构在价值认定的共识上。该公司的企业经营精神亦有别于其它零售业者,例如: 尊重英国法律规定,星期日休店不上班。日本企业是最懂得运用价值系统来激励员工士气,进而创造出优势,使他们有能力与全球最强的竞争对手抗衡,最后取得领导品牌之地位。70年代期间,日本小松挖土机制造商(Komatsu)还只是个不起眼的厂商,仅拥有一条生产线,销售规模不及世界第一品牌卡特
15、彼勒(Caterpillar)的三分之一强;到了80年代末期,小松一举超越卡特彼勒,登上世界第一的宝座,并成功的将企业触角延伸至工业机器人与半导体产业。佳能企业(Canon)的复印机直接威胁全录(Xerox)的世界领导地位,亦是个很好的例子。企管学者哈莫与帕哈拉德(Hamel and Prahalad)将这两个案例称之为企业企图心,是企业目标的中流砥柱,小松以包围卡特彼勒为目标,佳能则以打败全录为目标,两者均将竞争对象明确的列出来,成为员工全力以赴的唯一目标。上述之四项元素的意义,象征着公司与员工之间的承诺,能凝聚员工向心力与忠诚度,并提供了一个共同努力的方向。英国的一项针对大企业所做的调查显示,企业目标的陈述是一种共识,被视为管理阶层的领导坐标及激励员工的动力。它强化了管理层的信仰,让其用来与员工沟通公司的优势所在,同时指出公司期待员工完成目标的行为标准模式。简言之,在做企业目标陈述时,必须把握四个原则,第一,你要很清楚的了解业务范围在哪里、表明发展远景及如何因应未来的改变。沛绿雅(Perrier)汽泡矿泉水就很清楚的界定其业务范围是天然饮料,而不仅是水或碳酸饮料而已;反观沛绿雅的主要竞争对手雀巢(Nestle),因未能洞悉其