人力资源诊断报告（鲁能积成）

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1、8/4/2001 鲁能积成电子股份有限公司 人力资源诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零一年四月 机 密 8/4/2001 导读 问题呈现 问题剖析 建议 根源追溯 8/4/2001 随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源 资金、厂房、设备是战略资源 当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争 工业社会 信息、知识和创新能力成为战略资源 信息社会 人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素 深圳华为公司在基本法中明确提出：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值目标 8/4/2001 鲁能积成的发展历程中，人力资源的作用同样功不可没 成功的基石 技术先进 鲁能积成的

2、成功原因 人员敬业 核心领导人 7%14%创业人员艰苦工作核心领导人的个人能力大家一起工作很愉快,没有考虑太多利益关系和谐 员工认同的成功因素 领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力 创业人员的献身和创新精神带来较高绩效 学院型的组织文化激发合作 8/4/2001 数据表明鲁能积成目前人员的知识结构基本合理 学历结构 积成电子员工学历结构图示博士1%硕士20%本科48%大专及其他31%竞争对手企业员工学历构成图示博士2%硕士22%本科39%大专及其他37%积成电子人员学历结构基本合理，符合高科技企业特点，但在人才绝对数量及质量上与竞争对手间的差距较大 8/4/2001 人员年龄结构与职能

3、结构的匹配也较为合适 年龄结构 职能结构 管理人员 15% 研发人员 25% 市场人员 15% 工程人员占 45% 符合公司产品开发与市场服务的特点，与同类企业的人员结构情况类似 人员普遍年轻，符合高科技企业特点，并适合公司运作方式 鲁能积成员工年龄构成结构310以上2%410，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患 员工积极性不高 员工认为公司目前敬业精神弱化 员工认为未来预期收益不明确 ,激励不够 人认为公司分配不公 人认为公司不尊重人 89%的员工认为晋升可能性不大或很小，对个人在公司职业发展持不乐观态度 9%0% 20% 40% 60% 80% 100%8/4/2001 首先，高层次人才

4、的匮乏使得公司不能有效地面对竞争的要求 与东方电子相比，鲁能积成高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才 鲁能积成与东方电子的人才拥有情况对比图示020040060080010001200博士 硕士 本科 大专及其他竞争对手 鲁能积成未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜 ？ % 20% 40% 60% 80%公司面临着关键人员流失的风险缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素 员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素， 员工认为公司面临关键人员流失的风险； 8/4/2001 其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展 所需人才紧缺，市场供

5、给较少 竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 人才过度使用，缺乏知识更新及技能提高 东方电子重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达 100%/年 , 深圳华为公司采取人才垄断策略，大量吸纳人才 高科技公司应当更加注重人才开发与储备 不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为 竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺 8/4/20010 再次，与鲁能电气的合并引发出企业制度及文化的冲突，导致双方的人员和文化至今未能较好的融合 成电子主要是为了获得鲁能集团的支持,鲁能电气的人员/技

6、术对积成电子意义不大日常谈话中,经常会出现我们鲁能,我们电气,你们积成的说法积成电子是技术导向型企业,鲁能电气是客户/服务导向型企业鲁能电气的人认为与积成电子合并还不如自我发展鲁能积成其实就是积成电子技术导向，规章制度少，不重视考核，学府风范 两种企业经营模式 合并的影响 心态与文化 有关积成电子与鲁能电气合并的看法 客户导向，企业效率高，规章制度严格，重考核 管理层未针对合并进行宣传，人员教育少 相当多的人不理解合并对双方的意义 积成电子 鲁能电气 缺乏包容的 、 适应现在企业特点的文化 人员心态复杂，彼此交流少，未真正融合 8/4/20011 调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长期意

7、识淡薄，对公司未来前景感到迷茫 对公司未来前景的看法46%25%4%25%好一般不好说不清楚是否愿意在鲁能积成长期工作非常愿意17%愿意57%肯定不会8%不太愿意18% 员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险 员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义 人对公司管理层的信任正在逐步下降 有 29%的人对公司未来前景 “ 说不清楚 ” 和 “ 不好 ” ，仅有 46%的人认为公司前景不错 “ 不太愿意 ” 和 “ 肯定不会长期在积成工作 ” 的人超过四分之一 8/4/20012 从人力资源管理角度上分析， 产生以上问题的主要原因在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾 公司

8、发展迅速 发展速度快，主要精力放在市场和技术，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程 人力资源管理功能缺失 人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好发挥 表现 公司从 1984年发展到现在，人员由几名到几百名，经营业绩以两年翻一番的速度逐年增长 公司以往没有人力资源部，只有一个人负责人事劳动工作，规章制度不健全，各项工作没有很好开展 结果 8/4/20013 人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 招聘不能吸引到合适人才，人力

9、资源部门和用人部门沟通不足 人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏 公司业务发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性 考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高 组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员配置 8/4/20014 导读 问题呈现 问题剖析 建议 根源追溯 8/4/20015 鲁能积成战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划 企业计划过程 人力资源计划过程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案

10、岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 8/4/20016 导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑 没有考虑： 企业的发展目标企业的策略方向 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了现有的员工？ 是否有足够的员工？ 我们在人力资源方面的需求如何？ 我们的人力资源现状如何？ 是否需要开发现有的员工技能？ 由此应该回答的问题 8/4/20

11、017 同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示 人力资源现状和需求 没有外部人才供给预测 内部人力资源状况不清 没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划 没有考虑组织结构变更 的要求 没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高 外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足 内部需求预测简单 公司缺乏多条发展通道 培训工作落后 对重组与合并对人员的影响没有预先考虑 8/4/20018 实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象 市场部门 工程部门 研发部门 研发项目人手不足项目延期 技术人员缺乏 售前支持人员不足 市场营销人员缺乏 营销人员少，技术素质下降，需要售前支持 业务需要大量工程人员 公司人

12、才缺乏 解决方法 外部招聘 内部挖潜 8/4/20019 以鲁能积成人力资源职能的实际运作来看，对外招聘是目前解决人手不足的一个主要途径 对外招聘 总经理批准 部门估算人 才需求 招聘带来的好处 降低人员培养与开发成本 获得新鲜的知识与技术，充实力量 改进管理 招聘活动 公司招聘流程 公司今年制定了大量招聘人才的计划，总数为 104人；以解决人员缺乏的问题 其中，市场人员 25名，技术人员 58名 资料来源： 2001年人力资源规划 交由主管二级部门 人力资源部汇总 8/4/20010 但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺 人力资源管理基础薄弱 招聘不能满足企业用人需求 无基础岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据 招聘人才随意性大 人力资源规划不完善 招聘人才数量并不切合实际 招聘人才渠道单一 人才市场上吸引力低 招聘无策略 招聘人才类型不是企业紧缺人才 人力资源管理部门职能未充分发挥 各部门职责不清 8/4/20011 而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质量无法令人满