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1、如何系统规划销售组织与业务第1章 销售队伍现存问题与原因分析一、销售队伍常见的六个问题（1）（一）针对销售队伍现存问题的调查从95年到2002年，历经七年，通过问卷、电话、聊天、专访、座谈等方式，对来自八十多家公司，近1100位具有带队伍职能的销售经理或总经理们的调查，当被问到，下列问题哪些已经令你感到“非常头痛”时，初步统计的结果是这样的：问题表现被选中的比例销售队伍懒散疲惫、缺乏足够的冲劲下属脾气各异，秉性不同，自己总觉得沟通乏术，更谈不上针对性的激励与治理因为销售人员的原因而导致要害客户的“贬值甚至流失“有经验的业务员带着客户跑，使公司蒙受损失培训没有章法，新人“上道”太慢销售动作无章可
2、循甚至变形好人招不来，能人留不住不知该如何客观的评价一个销售代表，看人总是“走眼”，对新人先是“满心欢喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”销售队伍的整体素质不佳，“鸡肋充斥”，没有形成人才梯队，想裁人但不敢动手公司内部各部门对销售的支持力度不足，自己经常要进行繁多的内部协调，有时一个订单的正常执行是“三分精力对客户，七分精力对内部”队伍治理不成体系，不知如何入手，一抓就死，一放就乱不能掌控下属的工作状态和进度，业绩总是动荡不定，自己只能做在办公室里“占卜未来”下属能力普遍缺乏，事无巨细，事事必须自己亲自出马，否则必有大患销售指标的猜测和分配很困难，每次指标分解都是艰苦的谈判，都会给队伍带来负
3、面影响销售队伍常见的六个问题（2）（二）最令销售经理头痛的六个问题根据以上的粗略统计，出现概率比较高的问题有六个：1销售人员懒散疲惫销售人员的懒散疲惫，主要有三个具体表现：第一，晚出早归指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者见到客户简单聊两句，就赶紧跑回来了，然后自己骗自己说：“没什么，这个单子出不了问题，说多了反而客户会烦。”，更有甚者，竟盼着客户不在或有事，自己好落得清闲。第二，办事拖拉慵懒疲惫的第二个表现就是办事拖拉。比如知道此时该给客户打电话了，但却莫名其妙地对自己说：“等会儿再打吧！”；知道该去和客户见个面，却对自己说：“明天再去吧！”；知道此时应当为推动订单做点什么事情，却也为自己开
4、脱说：“回头再做吧，那么积极可能也没什么用！”第三，工作消极慵懒疲惫的第三个表现是平时工作消极。整个人坐在那里连眼皮都不愿意抬，似乎非凡累，凡事支支动动，拨拨转转，没有客户的“反提醒”，或是经理“瞪眼睛”，他是不会有行动的。慵懒疲惫是个非常严重的问题，它像一种瘟疫一样，轻易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员，最轻易犯，并且当老业务疲惫懒散的时候，因为其他业务员都看在眼里，那么不但老业务员自己的工作绩效会下降，而且还会影响到其他的同事。2销售动作混乱销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱，无章可循。比如客户仅仅提出了初步意向，兴奋不已的销售员就盲目地把最低价格报出去了；或者客户刚刚提出想
5、了解一下产品，结果销售员把全套的系统资料都一股脑给过去了，而放弃了循序渐进的跟踪接洽，幻想着一锤定音。还有就是根本不去了解客户的需求起点和背景，也没有针对客户的需求来设计方案或解释产品，而是盲目的信口开河。3销售人员带着客户跑这个问题在一些处在快速成长期中的的中小型企业里，尤其突出。这些企业在其本身产品的性价比或是企业的核心竞争能力不很明显的情况下，基本上需要完全凭借销售人员的公关能力，才能最终实现销售。在这些企业里面，作为业务人员，非凡是比较好的处在成熟期的业务人员带走客户，给企业的带来的损失就尤为严重。典型案例：苦心培养，却为他人做嫁衣！A公司是一家为建筑行业提供工程造价软件及相关解决方案
6、的企业。一年半以前，该公司北京市场部张经理力排众议，招了一个非建筑行业出身的业务员（据我当时的了解，张经理看重的，是这个业务员的工作热情和自我成长的愿望）。招聘进来以后，虽然这个业务员对建筑行业了解甚少，对软件本身也不熟悉，但是干起活来“不惜力”，学习的劲头也很足（我当时找这个业务员聊过，他放弃原单位，来这家公司的主要原因，是因为他觉得软件产业比以前他所从事的硬件产品利润 利润空间更大，产业更有发展）。张经理对这个新员工很重视，亲自辅导他，督促他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断学习、实践，这个业务员成长起来了，逐渐有了自己的订单和亲自开拓的客户，一年多以后，还获得了公司的“新人奖”。但
7、是刚刚获奖三个月以后，这个业务员就找到张经理，很正式的提出要离开，原因是自己要去学习，即便是面对张经理苦口婆心的挽留也无动于衷。（记得张经理当时曾经提到过：那个业务员走的那一周，自己做事情都有些无精打采，脑子里总有那个业务员的影子，总觉的那个小伙子是个干销售的材料，不干这一行实在是太可惜了。）可又过了三个月，传来了令大家有些吃惊的坏消息，那个业务员根本没有去深造，而是直接投奔了A公司的竞争对手B公司，而且A公司最近输给B公司的两个大订单，正是这个业务员带走的。并且据说这个业务员已经当上了B公司北京市场销售一部的经理。成熟的销售代表，带着客户投奔竞争对手，或是自立门户与公司争夺市场。使公司和我们
8、销售经理前期所做的一切，都成了“为他人做嫁衣”。我所接触的企业老总或是销售经理，许多人都有过“为他人做嫁衣”的经历，一谈起来，经历少的还有些“深恶痛绝”，经历多的已经“欲语还休”了。4销售队伍“鸡肋充斥”所谓“鸡肋充斥”，是一种什么现象呢？就是“能者走，劣者下，庸者留”。也就是说，有本事的、有想法的、或者说想挣钱的销售代表都跑了；确实很差的，一看就不行的，很快也就被考核体系淘汰了；而业务能力不高不低、工作业绩不上不下、工作状态不好不坏的那些人留下来了。这个问题也让销售经理很头疼，一位私营企业的老板曾这样对我描述着他的业务队伍：“秦顾问，我现在非凡不愿意去销售部，尤其不愿意去他们的办公室，因为我
9、看着一个个小隔断的后面，每个人都傻坐着，他们来公司，似乎都不是来干业务的，而是来领出场费的，而我就是那个给他们掏出场费的大头，但我又不知道怎么办？你说要是把他们一下子全辞掉？那我连打下手的人都没有了！可是留着他们吧，又实在令我心里面感到很不平衡。”鸡肋型的销售人员往往是保证满勤，守住底薪。其特点是平时也在工作，但工作的能力和动力都非常有限，给经理的感觉就是：食之无用，因为不能带来起码的业绩；弃之可惜，因为前期对他们已经投入了很多，至少他们现在还能打打下手。5好人招不来，能人留不住销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本领的销售人员看了看公司的现状，又萌生去意，只要他认为机会好，
10、公司很难留得住。好的销售人员招不来有多方面的原因，可能是对公司的理念理解得不够，或是对薪酬的期望太高，或是对产品知名度有怀疑，或是对当前的市场运作有看法等；能人留不住，原因就更多，比如公司发展与个人发展的步调、对主管经理的好恶、对团队文化的认同、自我期望过高等，都有可能促其另谋高就。（“如何留住好的销售人才”这个话题，将在本套丛书的第三本销售队伍的系统培训与激励中进行较具体的探讨。）6销售业绩动荡难测以上的几个问题的叠加，最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。业绩动荡难测的典型表现就是：当成功签了一两个大单子的时候，整个销售部都非常受鼓舞，销售业绩“呼”一下就涨上去了；但是假如市场进
11、入自然平缓期或是有些小的市场波动（比如竞争对手忽然加大市场投入力度或放低价格），整个销售队伍的情绪又“唰”地下去了，业绩也大幅缩水。业绩上下振荡，会使我们销售经理为保全业绩而不得不一头扎进具体的单子和业务里，但是人的精力总是有限的，有很多的销售经理因为无法对团队未来的业绩和订单进行基本的猜测和把握，只好天天反复切换着“抓单子、看市场、管队伍、总协调”等几个角色，在不断增加的业绩指标的压力下，最终使自己变成了一个彻头彻尾的“救火队长”。二、问题背后的原因（1）七年来，根据对八十家公司的初步调研，和其中二十家公司的跟踪分析，在扣除了“市场、产品、大环境”这三个外在因素之后（这三个因素，即客户群的采
12、购能力、产品本身的竞争力和外部大环境，这三个因素虽然都是影响销售队伍现状和绩效的重要因素，但对于销售团队治理来讲，都属于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我们在研究销售队伍治理时，先把他们扣除在外），我们发现，销售队伍的常见问题全都来自于三个方面：销售队伍出现问题的主要原因示意图（一）、针对队伍的治理体系设计不当销售队伍出现问题的第一个重要原因，是整个销售治理体系的规划设计存在问题。在我们的调查中，因治理系统规划设计不当，而导致的团队问题是最多的。首先是销售目标设计的合理性，如：有的销售指标定得太高，却发现“重赏之下没有了勇夫”；有的目标定得太单一，100业绩论英雄，这时想要销售人员服从日常
13、的销售过程治理就会很困难；另外，要害业务流程的梳理也很重要，比如技术部门到底在什么情况下必须作出什么样的动作来配合销售部；物流部门在保证供货周期上都应当承担哪些责任；大客户部在签订订单之后计划建设部是否应当全力保证项目的实施进度等等，这些都需要明确的业务流程来界定，假如这些要害的业务流程不相对清楚，就非常轻易产生“内部推诿、得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个业务团队的积极性；还有给业务员的市场划分方式也是系统规划的重要内容。企业在面对市场进行销售队伍的分工时，是按产品来划分销售队伍？还是按行政区域划分销售队伍？还是按客户群划分销售队伍？但不管怎样，划分的原则要跟所卖产品的特性和客户的购买习惯
14、相匹配，一些公司市场划分的方式与产品和客户购买模式相悖，结果肯定会事倍而功半，给销售过程和治理队伍造成了大量内耗，引发了很多内部配合和沟通方面的问题。典型案例：正是公司对团队的市场划分方式，埋下了滋生团队问题的祸根K公司是日本某知名工程机械品牌在大中华地区的一级代理，公司代理的产品包括各种型号的挖掘机、筑路机、压路设备等。在市场划分上，K公司采取的是简单地按行政区域来划分销售队伍的方式，比如在北京地区，划分的方式是：小张负责东城区，小李负责西城区，小王负责海淀区、小刘负责朝阳区等。区域划分到业务代表以后，他们每个人肩上背着公司所有类型的产品，包括挖掘机、筑路机、砸夯机等。初期启动市场的时候，经
15、理会给业务员一些当地市场的准客户名单，然后鼓励负责业务员去进一步去深挖客户。一般开始的时侯，主管业务员还会跟经理交流市场、客户、订单推进等各个方面的情况，但随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。当业务能力再进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己完全可以掌控这一方的客户，因为所有的客户虽然熟悉了公司，但更多的是熟悉他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，负责业务员代表了公司，代表了所有的产品，也就演变成了“划区承包、单线联系”。“划区承包、单线联系”，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产品线都押宝在这个业务员身上。说明：K公司因针对销售队伍的规划治理模式不当，而产生的三个问题：在针对销售队伍的整个治理体系进行规划的过程中，不仅市场规划轻易出问题，薪酬激励机制的设计也很轻易走偏，比如针对销售队伍的薪酬设计，到底是底薪高一些？还是提成高一些？到底是销售部自成体系还是跟着公司整体工资体系走？从考核设计的角度来看，到底是管得严一点还是管得宽一点好等等，也都是队伍治理体系中的大问题，假如考核模式与销售模式不能很好的匹配，肯定会产生诸如“激励不足、销售动作变形、治理模式制约销售活动”等问题；“目标设计、流程梳理、职责确
