管理诊断报告（宁波华能）

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1、宁波华能管理模式诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2001年 11月 机密 要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。 读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 目进程 第二周 15/100 宁波 29/101 宁波 第五周 05/111 访谈分析阶段 面访： 40人（公司内部 34人，供应商 5家， 国家有关经济部门 1人） 撰写报告阶段 汇报 第三周 22/100 北京 宁波 宁波 09/11 员工访谈，高层访谈，资料分析 问卷调查，工作分析，供应商访谈，集中讨论，资料补充 撰写建议报告初稿

2、，专家讨论 修改报告 中期汇报 第四周 第二期末 第一周 初步内部资料收集，资料分析 宁波 09/100 读 项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划 略分析 宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。 业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力 战略 组织结构 运行体系 人员

3、 确定企业远景 确定企业目标 在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略 根据实现战略所需职能进行机构设置 根据职能实现界定组织之间的关系 保障组织结构运行，制定： 业务运作制度 财务内控制度 决策制度 任务分解到个人 根据任务目标要求进行人员配置 控制目标完成过程与结果 控制、调整 个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价值，同时获得利润，宁波华能长期以来以外贸为主 研发 采购 制造 物流 国际贸易 国内贸易 批发 零售 新产品开发部门 采购部门 制造部 物流部门 营销部门 进口商 批发商 零售商 设计中心 如设计院、设计公司等 采购集团 如采购联盟、专业采购公司等 加工中心 专业仓库 运输

4、公司 外贸公司 质检 质检部 专业检验中心 价值增值过程 一体化企业 专业公司 售后服务 售后服务部门 特约维修商 批发商 批发商 随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横向和纵向整合 外贸行业代理差价日趋下降 业务竞争日渐激烈 人员流失 行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理 进出口权进一步放开 国家改革开放力度扩大 对外交流渠道日益增多 国内经济向外向型转化 即将加入 波华能在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制，采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸 研发 采购 制造 物流 国际贸易 国内贸易 批发

5、零售 质检 售后服务 研发 采购 制造 物流 对外贸易 进口贸易 批发 零售 质检 售后服务 价值链延伸的同时，宁波华能的服务对象实质上由供应商与国外进口商转向终端用户 供应商 生产什么？ 国外进口商 卖什么？ 用户 能买到什么？ 供应商 能生产什么？ 国外进口商 能不能卖？ 华能 提供什么？ 用户 想买什么？ 宁波华能 能否撮合？ 波华能通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成果，品牌产品销售额增长较快 8年 99年 2000年美元 此过程中，随着品牌资源的定向投入，华能也由综合外贸公司向专业化公司过渡 产品类别 1995为例 出口额 2001年 电动工具、打火机、注塑机、五金 水泵、工具、文

6、具 各类产品出口额变化大，不稳定 水泵出口额稳步上升 场中强势厂商 宁波华能在一定程度上也随之提高了利润控制能力 成本 = 价格 - 利润 = 价格 + 利润 = 价格 - 利润 成本 成本 市场中弱势厂商 市场中竞争厂商 厂商可调节因素 厂商受控因素 华能换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做品牌使华能在部分地区具备一定程度的价格影响能力，从而控制利润水平。 企业由于某种优势拥有市场价格控制能力，通过调整价

7、格或控制成本两种方式来实现利润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软等， 价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本来保证股东的利润实现。西方企业通常的价格模型 企业在市场中处于弱势，价格受市场制约，本身无优势，产品成本受供应商或自身成本费用制约无法控制，利润的实现完全依赖市场价格与产品成本的差值，自身无力控制利润，利润一般小于行业平均利润甚至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国有企业 润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的主导业务 020040060080010001200140016

8、001998年 1999年 2000年 2001年轴承部电机部工具部成套部轻纺部水泵部0%20%40%60%80%100%1998年 1999年 2000年 2001年轴承部电机部工具部成套部轻纺部水泵部资料来源：华能内部资料分析 注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用 单位：万元 宁波华能近年各部门毛利额 宁波华能近年各部门毛利占公司比例 在变革中，出现人员流失，造成销售收入的大幅下滑，并对利润产生直接影响 050001000015000200002500030000350004000045000500001993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2

9、001(1500100015002000250030003500销售收入总资产利润净资产单位：万元 左轴 右轴 略分析 宁波华能在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困难。 宁波华能的战略调整缺乏明确的战略规划，导致对战略方向的不明确。在不明确的战略指导下，宁波华能的战略实施效果不明显，并导致管理中的问题。 略规划缺乏科学的分析和广泛的参与，属于拍脑袋式决策，随意且不严密 问题 现状 决策程序 信息收集 确定战略目标 确定规划制定部门 战略规划过程 公司领导层 根据公司短期业务目标提出 凭主观认识提出 零散，基本没有市场和竞争对手资料，仅依靠头脑中积累的数据

10、上层直接拍板确定 1、凭经验，时间有限 2、缺少专门分析人员 1、没有分析外部市场 结构和环境的变化 2、没有分析消费者需 求的变化 3、没有分析竞争对手 4、没有考虑管理人才 的配套是否跟得上 1、不系统 2、不全面 1、缺乏上下双向 沟通 导致 结果 战略规划技能积累少，战略调整不及时，战略控制无人长期关注 资源使用分散，形不成集中优势 决策时对许多因素未予考虑，随时根据信息的获得进行战略决策调整 对全面信息掌握不足 难以让下层把目标转化为工作热情 司为实现平衡过渡，以温和的促进方式推进战略转移，缺乏明确的长期战略规划和具体的战略实施措施 现状 缺乏规划，没有明确的发展方向； 企业战略定位

11、不清晰， 对市场环境的分析缺乏足够的投入； 对战略性方向资源投入有限 后果 无法合理分配企业资源； 组织结构设置不明确，公司制度不系统； 无法有效建立可持续企业文化； 无法合理分配工作内容并建立有效考核标准 提倡做品牌 1997 2001 提出虚拟企业 1999 果是员工知道宁波华能的发展方向是经营品牌，但对到底什么是虚拟企业大部分员工感到迷茫 分比外贸业务为主，结合品牌经营，分比外贸业务为主，结合品牌经营，依靠生产实体发展的公司从事单一的买进卖出外贸业务的公司无明确经营定位的公司其他访谈中，大家对如何做成虚拟企业存在疑问，因此引发对企业发展方向和发展前景的怀疑 大部分员工和业务员认为目前的经

12、营定位是：外贸业务为主，结合品牌经营 员工认为 业务员认为 略实施中战略目标的不明确导致公司在发展上无明确的方向，以短期的业务目标为导向 财务 我们应向股东们展示什么？ 学习与成长 如何保持和提高能力 ? 客户 向客户展示什么 ? 内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势 ? 目标 目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划目标 评估 指标 计划近期财务指标相对比较重视，但计划制订随意，执行约束不强 对具体的业务过程的要求建立在财务指标基础上 以满足业务需要为要求 客户的合同成为追求的最终目标 目标和计划不明确 战略目标的实现主要在于保持长期的竞争优势，也就是持续保持和加强核心能力。核心能力依赖于上述四个方面目标的实现。