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1、1 - 确认原则 工具、程序、想法 2 项目的原驱动力是什么？ 1 业务发展需要 机构设置 9 若干见解、建议 明确联想的关键能力 10 向新组织结构的转变 : 建议的第一步 弱化中央集权 31 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架 3 考虑部门设计原则 37 需要考虑的问题 劳资关系 58 制定人力资源战略，以充分调动企业的 团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念 4 联想是非常成功的公司 但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器” 关键决策由强大的公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性，但
2、 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备 5 主要问题有 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上 6 记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 信息服务 我们的理解：现有组织结构的运行情况 总裁 人力资源、 行政、财务、 化、计划 战略、投资 产品组 技术发展 质量管理 联想研究院 生产 供货渠道 采购和 销售管理 市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务 出口 销售 地区 = 副总裁 7 扁平结构
3、组织结构 压缩层级 事业发展新观念 提拔并不意味着当经理 因此 公司的反应能力大大增强 更清晰明确的角色和职责 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善 8 (1): 设计结构方案 联想电脑公司 企业关键能力 战略目标 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ 部门的主要职责是什么？ 评价指标和职责 给定部门战略目标，其关键 这些 核心流程 关键活动是什么？ 关键的关系有哪些？ 关键的产出是什么？ 角色和胜任能力 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？ 组织结构 该部门结构是否同联想的组织结构相协调？ 该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？
4、 9 基本事实 组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义 “组织结构图中的格子 ” 艺术性与科学性相结合 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响 10 是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通 11 任务和活动 技能和胜任能力 职责 组织设计 单位结构 单位之间的联系 管理控制 汇报关系 职业发展道路 沟通渠道 决策权力 职责 支持水平 职位和结构设计的制定相互影响 12 但着眼于不同的层次 目标 益处 方向 主要问题层级 结构 有效的管理和控制
5、企业的部门是易于 管理的单位由上至下 如何权衡中央控制和部门自主权 ？经营结构 市场成功 将人员组合成较大的经营单位由外及内 按照什么经营方向对人员进行组织 ？工作结构 流程与 业绩 组织人员 ， 以便执行工作程序由下至上 如何将 各种 职位集合成工作单位 ？ 各单位之间的关系是什么？ 如何对组织结构进行管理和控制 ？职位结构 个人业绩和责任个人的角色和 职责由下至上 任务如何被集合成职位 ？ 需要什么技能和胜任能力 ？ 个人的职责 是什么 ？结构 设计 职位 设置 13 职位设置 员工招募 结构设计 做 展示 交付 什么样的员工 ? (胜任能力 ) 什么样的标准 ? (选拔要求 ) 什么样的
6、方法 ? (选拔方法 ) 将职位定义为 : 变化不大 可变 易变 (在并购中） 业务战略 人员战略 新组织结构 14 - 第一层次 用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ 明确市场成功的要素？ 我们的关键竞争优势是什么？ 理想的员工应具备什么特征？ 15 - 第二层次 将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： 控制范围 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 汇报关系 员工选拔过程中所体现的价值 工作安排 (比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等 ) 工作流程和活动同其他业务或职能
7、部门的联系 16 战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构 和基本原理 17 工具 - 均衡记分卡 通过对战略要素的分析，从而确定 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润 确认战略实施的关键衡量标准 股东眼中的公司形象 客户眼中的公司形象 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力 18 - 思考的起点 财务状况 股东眼中的 联想？ 润 收入增长 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制 客户价值 理念 客户眼中的 联想？
8、 产品和服务属性 基本属性 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值得信赖 独到之处 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系 内部流程 为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？ 创造长期价值 开发 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术 合资企业 /合作伙伴 /战略联盟 增加客户价值 完整的 建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度 最佳营运方式 供货渠道管理 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期 外部关系 安全 同政府部门建立良好的关系，以对 学习 为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？ 高素质的员工队伍，并积极肯
9、干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现联想价值和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化 团结一致的氛围 19 什么是关键能力 若干标准 公司的固有优势 竞争对手无从模仿 有利于增强竞争优势 存在于员工思想意识当中 吸引内部投资 20 1) 捕获信息 (学识 ) - 知 识共享 由顾客至研发部门的信息流 (想法、建议 ) 再利用好的想法 不同业务之间共享知识 21 2) 优异的营运
10、方式 杠杆作用 利用标准、有效的操作流程 管理生产能力：保证足够和持续的产量 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系 22 3) 确 定和限定潜在的商业机会 , 通过 合作伙伴 并购和快速融合 组成联盟 23 4) 确 定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场 ) 主要分销渠道 双赢关系有助于 收集和共享客户信息 有效的应收帐款和存货管理 销售人员应 真正 了解他们所服务的客户和他们所销售的产品 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息 24 5) 新产品 /服务的开发和商业化 建立新业务 促进核心业务的增长 新
11、的特征 利用集中优势 促进网上访问 对其他业务的杠杆作用 25 6) 团结并激发生产力 选定和培养可领导新业务的带头人 有时可能是不熟悉的领域 (好的 )劳资关系将 吸引并留住业务良性发展所需的合适人才 在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意 26 记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 向新的组织结构转化：第一步建议方案 总裁 顾问 服务组 角色：提供战略咨询：人力资源、 研发、品牌、渠道 市场、财务、 优化程序和 知识管理 生产 和 供货渠道 角色：管理定单和交货程序 客户运作 角色：在三个客户区划中设立销售 和服务体系： 个体消费者 中小企业 大客户 九大产品
12、和服务部门向战略规划组 汇报，全面负责程序运作 战略规划组 角色：投资、并购、风险管理 行政后勤 服务组 角色：为业务提供行政支持 信息服务 27 示 建立九大独立经营单位 每一个单位都由总经理领导，全面负责单位事务 将权力从总部下放到经营单位负责人 由公司统一管理产品和服务业务 每个部门都有特定的客户价值理念 因此拥有不同的关键能力体系 即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制 建议变化 提示 28 由一名执行副总裁领导 角色： 总体战略规划、战略投资 (并购、分立 )；风险管理；资本运用 即对联想电脑公司的多角化投资进行战略管理 业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报 建议 变化 提示 设立生产和供货组 由一名执行副总裁领导 角色 管理 定单和交货流程 为各产品单位提供承包服务 实现规模经济效益 实施跨业务部门的标准、高效的营运流程 以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式 向建议的过渡结构转化：提示 29 由一名执行副总裁领导 角色： 提供战略咨询：人力资源、务、知识管理、管理和流程优化、市场和研发 建议 变化 提示 设立
