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1、996y 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题 新建的企业需要进行组织结构设计 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 组织结构需要进行局部的调整和完善 组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协
2、调和控制的机制 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统 996y 好的组织应该高效且有助于战略实现 有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用 ,使企业管理和控制政策贯彻执行 资源高效配置 资源高效利用，降低成本 流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率 促进创新和优秀人才的脱颖而出 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。 彼得
3、 德鲁克 优良 业绩 996y 组织高效运作的关键要素 组织高 效运作 一 、 业务运作模式 二 、 部门 、 岗位设置 四 、 外部协作 三 、 管理制度 、 流程 职责定义清晰 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核标准确立 监控管理制度健全 跨组织的配合 高层决策效率 996y 依据分厂所从事的业务，可以将其分为三类：军品生产、军民混线生产和民品生产，他们需采取不同的管理模式 十六分厂 汽轮机 八分厂 六分厂 十一分厂 九分厂 十八分厂 三分厂 五分厂 四分厂 二十一分厂 军品生产 军民混线生产 民品生产 集权的直线职能管理 事
4、业部管理 分权的母子公司管理 996y 军品生产分厂是成本中心，总厂对其采取直线职能的集权管理模式 直线职能的管理模式 直线职能管理的优点 生产部统一安排各分厂的生产任务，相关职能部门配合生产任务的完成 各分厂没有经营自主权，依照生产部的生产计划安排分厂内部的作业计划，并接受生产调度的协调、指挥 各分厂没有财务权和人事权，严格依照公司的相关制度进行运作 各分厂是成本中心，其核心任务就是在保证时间和质量的基础上，最大限度的降低各种生产成本，提高企业的利润水平 分工细密，任务明确 有较高的效率 稳定性较高 有利于保证集中统一的指挥 996y 军民混线的分厂，既要使其处于总厂的控制之下，又要能够充分
5、发挥其主观能动性，事业部式的管理是很好的选择 事业部三要素 事业部的优点 事业部的缺点 具有独立的产品和市场 具有独立的利益 是一个分权单位 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员的积极性 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才 对事业部经理素质要求高 各事业部内部职能完整，导致公司整体职能重复，管理费用上升 各事业部有独立的利益，增加了总部的协调成本 996y 对于军品生产，总厂根据外部市场价格和企业的实际情况制定相应的加工费标准，使分厂成为模
6、拟利润中心 总厂确定加工费标准 外部市场价格 内部成本核算 加工费标准 分厂获取模拟利润 加工费标准 实际加工费 模拟利润 996y 对于民品所获利润，各分厂与总厂在年初确定利润分成标准，标准的确定以获得双赢为最终目标 确定分配标准 进行利润分配 总部进行资金、设备和人员的统一管理 事业部独立经营、自负盈亏 总部和事业部共同确定利润目标，并确定事业部的利润分成比例 利润分成比例可以采取线性分配法，也可以采取加速提成法，或减速提成法 总部根据事业部的利润完成情况和薪酬考核制度为事业部员工发放工资 事业部经理的工资采取年薪制，绩效年薪根据利润完成情况最终确定 总部为事业部提供资金、设备、厂房和人员
7、，作为回报获得事业部一定比例的利润 总部将所获利润进行集中管理，作为公司的投资发展资金 996y 这样，对于军民混线生产的分厂实际上就是一个利润中心，其效益在一定程度上决定了总厂的收益 军品收益 民品收益 毛利加工费标准 加工数量实际加工费 利润收入成本费用 对于各事业部，无论军品还是民品在形式上都是利润中心，这样就可以充分调动分厂的积极性 对于总部，无论军品还是民品都可以获得一定的利润，这样就可以保证总部与事业部的共同发展 996y 0 随着北方机械技改的逐步到位，这些分厂一部分要进行整合，一部分要逐步剥离 近期 远期 总经理 职能部门一 职能部门二 职能部门三 职能部门四 职能部门五 职能
8、部门六 事业部一 事业部二 事业部三 事业部四 事业部五 总经理 职能部门一 职能部门二 职能部门三 职能部门四 职能部门五 职能部门六 分厂一 分厂二 996y 1 对于民品生产分厂采用母子公司管理模式 ,在母子公司管理模式下，母公司对子公司的控制强弱有所不同 职能行使方式 管理控制职能 战略管理 投资管理 资金财务管理 人力资源管理 生产运作管理 营销管理 研发管理 分权 集权 母公司拥有审批或知情权，各子公司制定各自的战略 母公司制定各级战略，各子公司实施 母公司制定各级战略，并负责实施 母公司拥有知情权，子公司拥有内外部投资、资产处置权 母公司拥有内外部重大投资、处置权 母公司拥有内外
9、部投资、资产处置权，子公司仅拥有资产使用权 母公司审批资金财务计划，子公司自主融资，制定资金计划 母公司制定融资、资金使用计划，子公司实施计划，进行财务管理 母公司制定融资和资金使用计划，管理子公司财务并负责实施 母公司委派、管理子公司的高层人员 母公司委派、管理子公司高层及重要岗位人员 母公司负责下属子公司高层和中层管理人员的任免和管理 母公司拥有知情权，子公司独立进行生产运作管理 母公司制定子公司的生产计划，下属子公司实施 母公司制定生产计划并负责管理下属子公司的生产运作 母公司拥有知情权，子公司独立营销 母公司统一营销管理 母公司对研发计划和过程拥有知情权，子公司独立研发 母公司制定研发
10、计划，负责成果验收，下属子公司实施 母公司统一进行研发 母公司负责企业品牌形象等宣传推广，子公司负责具体营销工作 996y 2 管控力度实际上体现了母子公司之间的责权利分配 集权 集权与分权结合 分权 母公司权利与责任 子公司权利与责任 投资收益权 经营决策权 人事决策权 制定并负责执行战略及其他经营决策 负责集团人力资源管理工作 负责母公司资产的保值增值，并产生利润 较低层次的人事管理权 执行母公司的战略和经营决策 投资收益权 重大经营决策权 子公司高层人事决策权 知情权与调控权 制定母公司发展战略并指导子公司战略的制定 培养委派子公司高层管理者 一定范围内子公司的经营决策权 子公司其他人事
11、管理权 制定子公司的发展战略 负责母公司资产的保值增值，并产生利润 投资收益权 知情权与调控权 制定母公司发展战略 审批子公司战略决策和高层人事决策 子公司的经营决策权 子公司人事决策权 制定子公司的发展战略 保证母公司获得稳定的投资回报 996y 3 对于北方机械参股的民品公司更适合采用分权的母子公司管理模式 诺林公司 诺凌公司 目前股权构成：北方机械持有 33%的股份，员 工持股 67%，北方机械相对控 股 未来股权构成：随着员工的增资入股，北方机 械的股权比例将会更低 目前股权构成：北方机械持有 股份， 员工持股 北方机械 相对控股 未来股权构成：随着员工的增资入股，北方机 械的股权比例
12、将会更低 由于北方机械的股权比例会越来越低，所以，集权式的母子公司管理模式显然不适合，因此北方机械只需掌握各民品子公司的投资收益权、知情权、调控权，并审批子公司的战略决策和高层人事决策 996y 4 重组公司组织结构图 重组公司股东大会 重组公司董事会 总经理 重组公司监事会 综合办公室 人力资源部 财务审计部 铸件合作公司 职工工学院 山西北方机械有限责任公司 员工持股会 员工持股会 职工医院 工具刃具制造公司 设备制修公司 托管中心 多种经营公司 三产服务公司 运输公司 房地产开发公司 物业管理公司 通用设备制造公司 十分厂 十六分厂 党委书记 离退休管理中心 三产管理办公室 资产经营部 二产部分 三产部分 出租部分 三分厂、四分厂、八分厂、九分厂、十五分厂、十八分厂、能源动力、计量理化 合作部分 党群：党办、组
