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1、对建筑工程成本管理的初步认识摘 要：工程项目成本管理是根据企业的总体经营目标和工程项目的具体特点，在工程项目在建过程中，对工程项目成本进行有效的控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本预测水平，降低工程成本，实现成本控制目标，创造良好经济效益为目的的过程。关键词：工程；成本管理；对策随着国家宏观调控和房地产市场的逐步规范,销售市场接受挑战，建筑市场也面临挑战。建材价格波动，带动建安成本提高，钢材价格的猛涨和猛跌，人工费国家强行调整，国家对建筑市场采取了严格管理的态度，增加了不少验收检测环节，都对开发成本带来很多不可控因素。房地产开发企业靠过去那种高价格、
2、高成本、粗放式管理获取高额利润的时代已经一去不复返,控制和降低房产企业的开发成本,成为增强企业盈利和市场竞争能力的主要途径。针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。1 工程项目成本管理中存在的主要问题1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。要明确项目经理及各级责任制：明确责任体系，各部门、各项目必须独立承担责任、权力及利益，以项目为单位，考核片区负责人、项目经理的业绩，设计人员、成本人员等相关中心的项目责任人与项目业绩共同考核，同时分别按照专业职能的要求予以考核，应有相配套的管理
3、体制加以约束和激励。而现行的项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。不论项目在何阶段，不能是谁提出问题谁解决，必须是谁的问题谁必须负责在一定时间内解决，设计的问题设计负责，招投标的问题成本负责，施工质量、安全、进度项目负责。管理不能有福同享，有难同当。必须责权分明、奖惩分明。例如某地库工程，施工单位按照图纸进行施工，过程中无任何单位、部门对坡道坡度提出疑议，工程竣工验收后交付业主使用，业主投诉坡道太陡常导致事故发生，房地产开发公司才回头查图纸，发现坡度约为 29%，远远超过规范规定，后期进行改造发生费用 33 万元，事件结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使房地产开
4、发企业蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某地库防水工程，根据项目实际情况项目经理部提出取消底板防水方案，为项目部节省了 30 多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤项目部管理人员的积极性，不利于项目部更进一步的提出成本节约建议，就会产生一种多一事不如少一事的想法，也就不利于工程项目的成本管理与控制。1.2 忽视项目定位标准与成本的关系从地块前期市场调研开始，对该项的市场定位就有一个初步的确立，假如项目定位是高端产品，那么在产品投入上就要采取档次比较高的材料、设备，小区基础配套方面整体就要好，才能与对业主的承诺吻合，才不至于产生后期纠纷，影响企业信誉
5、，对社会造成不良影响。假如项目定位是中低端产品，那么在产品投入上就不能一味追求好的材料、设备，造成不必要的成本增加。1.3 项目管理人员经济观念不强目前，我国的建设单位项目管理普遍存在一种现象，即在项目内部，只负责按照施工图图纸、合同、工程相关规范、规定进行现场管理，控制成本是其他部门的事情，这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。由于自身专业、知识水平、工作经验的局限性，如果为了保证工程质量、进度，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大了成本。在支付工程进度款中不严格按照现场实际进度进行审核，造成资金提前预支，不利于公司资金管理
6、。2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制首先公司要建立一定的管理制度包括制度建设、流程建设、团队建设，同时引进考核机制，进行责权利相结合的成本管理模式和体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。在这种完善的制度下，根据项目前期测算和签定合同进行成本目标分解，根据每个部门在成本控制中承担的责任大小，按照一定的比例分解到每个部门、每个项目负责人，例如某工程合同价为
7、3000 万元，公司给定成本目标控制率上限即不能超过合同价的 5%，把成本控制指标 5%分解为 2%、1% 、1%、1%，分别分配到设计部门、项目管理部、成本管理部、总经理室，各部门必须严格按照此指标进行控制。同时制定一套完整的动态成本指标变化表，由成本部负责月度汇总，各部门每月进行一次例会，分析成本变化的原因，找出承担责任的部门，为后期项目开发提供经验规避风险。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极
8、性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。2.2 从产品定位成本管理上要效益对企业而言，一定定位的产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。房地产开发公司可以在影响产品定位的情况下，寻找成本比较低的或效果好的代替品。也可以在稍微提高产品成本却带来很高的经济效益，也就是说若可以提高产品的性价比，则适当的提高成本是可行的。明确产品定位标准，项目投资控制的关键环节还是方案、施工图设计阶段，建设项目设计的节约是最大的投资节约，设计确定工程造价，而预算、结算只能计量而并不能改变造价。因此房地产企业的工程造价控制
9、要以设计阶段为重点，这是最直接、最有效控制建设项目投资的根本所在。2.3 强化经济观念，树立全员经济意识企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从公司高层管理人员到普通岗位人员够要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。其次组织专业性、高水平的培训教育提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。2.4 专业造价工程师到现场服务实行专业造价工程师项目负责制，从经济测算、招投标、合同签定、过程跟踪到工程结算全过程跟踪，特别在合同条款在形成之前应提交工程、技术、合同、财务、成本、法律、营销等业务部门参与定稿，把在已建工程管理过程出现的问题规避到拟写合同条款中，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。专业造价工程师要深入现场，随时查看工程实施情况，严格核实，规范签证，对施工阶段的隐蔽工程、变更签证进行有效的造价控制。在工程管理中，只要企业人员能够从主观意识上意识到本人所做的一切日常工作都与工程成本息息相关，做到恪尽职守，必将会取得良好的经济效益。
