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1、优秀班组长现场管理,主 要 内 容 1、优秀班组长必备的素质和管理能力 2、如何搞好生产线员工的教育培训 3、现场管理(晨会制、5S管理、目视管理与看板管理） 4、现场管理(4M变更控制、班组统计报表和设备管理） 5、如何解决与品管部、业务跟单之间“铁三角”关系 6、班组现场管理案例分析 7、自我管理艺术及管理理念的提升,第一部分： 班组长必备的素质和管理能力,班组长的素质要求 1、敬业态度和责任心 2、敏锐的洞察力,班组长的素质要求 3、组织能力 思考：什么样的班组长才算是最优秀的班组长,4、沟通能力 太阳沟通、月亮沟通、星星沟通,班组长的素质要求 5、培养和指导能力,日本名将山本五十六元帅
2、训练部下的 四大步骤： 第一步：做给他看 第二步：说给他听 第三步：让他做做看 第四步：夸奖他,班组长的素质要求 6、有效激励班组员工的能力,马斯洛需求层次论,1.一般人天性都好逸恶劳； 2.人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度； 3.缺乏进取心，反对变革； 4.不愿意承担责任； 5.易于受骗和接受煽动,麦格雷戈X理论,1.人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然； 2.人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成； 3.人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承担责任； 4.大多数人都具
3、有相当高的智力、想象力、创造力和正确作出决策的能力，而是没有充分发挥出来,麦格雷戈Y理论,班组长的管理能力要求 1、三热爱（现场、产品、下属,2、化被动为主动的能力 把员工从被动的工作状态扭转到主动的工作 状态；从员工“让我做事”的心态扭转到“我要做事” 的心态,班组长的管理能力要求 3、以身作则、积极动手 4、遇到问题，善于举一反三,5、发现问题、分析问题、解决问题的能力,班组长上任要做的五件事 1、给员工洗脑，洗掉陈旧落后的观念， 注入先进的管理思想 2、组织进行技能提升培训,班组长上任要做的五件事 3、制定班组管理目标 目标给人前进的动力，使人富有成就感， 增强员工的信心,班组长上任要做
4、的五件事 4、定期在班内组织检讨,班组长上任要做的五件事 5、组建一个良好的班组团队 组建良好的班组团队从哪里开始呢,第二部分： 如何搞好生产线 员工的教育培训,班组新进员工的上岗培训重点 1、公司员工须知； 2、产品生产流程及关键控制点的控制； 3、教会员工如何快速融入班组团队； 4、其他知识(5S、TQM、PDCA等,在职员工的教育训练重点 1、持续的品质意识教育； 2、寻求工作方法的改进,在职员工的教育训练重点 3、如何提高在职员工的工作效率,在职员工的教育训练重点 4、着重于作业现场七大浪费控制 哪七大浪费呢？ 多生产、库存、加工本身、寻找、 搬运、等待、返工,员工教育训练的要点 1、
5、由基础到应用，从简单到复杂； 2、培训要以理论与实际相结合,员工教育训练的要点 3、训练完毕能让员工积极提问； 4、极力培养员工大胆创新,班组员工教育训练执行步骤 1、培训准备工作； 2、培训执行理论知识学习； 3、培训执行实际操作演示； 4、培训的效果考核； 5、培训有效性的评价,第三部分 现场管理 晨会制、5S管理、目视管理与看板管理,现场管理第一节：晨会制,晨会的四大好处 1、能高效率地完成上面安排的生产任务； 2、养成遵守各项规定的好习惯； 3、有利于组建一个优秀的班组团队； 4、提高班组长自身的管理水平,晨会的安排 时间：上午上班前5-10分钟； 地点：生产车间或操场； 参加人员：班
6、组全体员工； 主持：由班组长或骨干员工轮换； 记录：由班组长指定专人记录,晨会的主要内容 1、人员报到点数； 2、昨日工作的检讨； 3、传达今天的工作任务； 4、转达公司上层的指示； 5、两个班次之间的交接； 6、全员鼓舞，宣布作业开始,现场管理第二节：5S管理,生产线 5S 管理与 5常法 定义1、整理（Seiri）； 常组织 2、整顿（Seiton）； 常整顿 3、清扫（Seiso）； 常清洁 4、清洁（Seiketsu）； 常规范 5、素养（Shitsuke）。 常自律,1、整理（Seiri,在工作现场，区分需要与不需要的东西； 保留需要的东西，撤除不需要的东西 （利用红牌作战,需要/不
7、需要区分的基准 （各企业依实际情况来订,对要用的标识明确，分类定位放置，并且 保持在需要时立即取出的状态； 用完之后，要物归原位,2、整顿（Seiton,不需要的东西加以清除、丢弃，以保持工 作场所无垃圾、无脏污的状态,3、清扫（Seiso,保持清扫过后的现场及环境，维持前3S的 效果、持之以恒； 通过制度化的管理来规范前3S的运作,4、清洁（Seiketsu,5、素养（Shitsuke,通过前4S活动，使员工形成良好的习惯,1、组织5S的教育培训、加强5S的宣贯； 2、举行5S征文活动； 3、组织5S知识抢答赛等,提高员工素养的方法,5S关连图,第4个S,清 洁,使员工养成好习惯,时刻保持美
8、观、干净,将不要用的东西清扫干净,将要用的东西定出位置置放,要用的,不要用的,区分“要用”与“不要用”的东西,思考头脑风暴法 5S推行中最困惑的是？ 5S活动不能持之以恒如何引起 领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 5S文件做得好，执行力不够如何解决？ 5S检查评比流于形式如何解决,现场管理第三节 目视管理与看板管理,目视管理 透过看板、标识、实物、灯号、颜色、图 表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、 位置、距离、趋势、差异等，针对 (产量、质量、成本、交期、安全）等现场六大活动项目，进行管理、改善活动,一、实物 工厂用来作检验用的样品、样板 挂在仓库货架上的大号塑胶模型,目
9、视管理与作业现场,目视管理与作业现场,二、灯号 车间机器缺机油时，机油旁的指示灯会闪 机器运行不正常，警示灯会报警 冲床红灯亮时，手不可伸进模腔,目视管理与作业现场,三、以颜色的方式 工厂用来装不合格品用的框是红颜色的 车间不同颜色的作业区域线 某工厂检测仪器校验状态的标签色别,目视管理与作业现场,四、记号、标记 吊车用的摇控器中按钮上的箭头方向 仓库堆放产品限高标记线 机器上仪表的安全界限标记 消防栓附近的禁放区,目视管理与作业现场,五、看板 生产计划进度控制看板 产品品质状况波动看板 班组每日生产量柱状看板,看板管理的巨大作用 1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进
10、行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象,教你如何做看板 1、版面采用线条或图文分割，条理清晰； 2、主次分明，重点突出； 3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题； 4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面,班组管理看板实例,员工月度考核栏,本月之星,生产进度控制表,最新信息,目视管理与作业现场,六、图画、漫画、照片 工厂男女洗手间的头像 日本工厂墙上挂扳手处的扳手图形 用图画或照片做的机器操作流程图 工厂平面图、逃生演习线路图,目视管理与作业现场,七、示范 企业通常在培养和指导员
11、工时会用到，如： 班组长教育新员工操作机器时 模具师傅指导学徒进行脱模时,第四部分 现场管理 4M变更控制、统计报表管理、设备管理,现场管理第四节 4M 变更如何控制,什么是4M变更 4M变更是指在生产过程中给品质带来一定影 响的异常变更，即我们常说的人员、机器、材料 、方法变更,4M变更如何处理 1、作业者变更 安排新员工上岗培训班组长定期确认,4M变更如何处理 2、工装夹具设备的变更 先确认首件，然后小批量试产，再大批量投产,4M变更如何处理 3、材料变更 遵循客户要求，由技术部批准，必要时经客户 确认,4M变更如何处理 4、作业方法变更 修改作业指导书，员工培训，直到熟练为止,4M变更案
12、例分析1 新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087订 单，突然生产主管张锐下令要求马上停止0087订 单生产，改做新接的0091订单，作为刘班长，他 应该如何处理,4M变更案例分析2 宏升五金制品有限公司做的机壳客户原要 求是用不锈钢材料，后客户要求改用铁皮做，做 完以后要求表面进行电镀。而此时，生产线正在 做该订单，作为班组长应该如何处理,现场管理第五节 班组统计报表和设备管理,统 计 报 表 四 大 作 用： 1、品质管理、成本管理、交期管理、安全管理 等多个项目管理的工具； 2、方便与其他部门传递情报，交流信息； 3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调
13、整,各种报表常见的问题 1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性,班组作业报表的管理 1、每日抽查各种作业报表是否有填； 2、是否填写规范和完整； 3、对数据不准确的报表进行调查、处理及指导； 4、每日下班前浏览所有作业报表，掌握生产进度 及产品质量状况，为向上层汇报作好准备,班组报表改错题 下面是一五金厂一个班组的自检记录表，请检查 有无错误；请先在有错误处划线，并说明理由,班组设备管理要点 班组设备管理主要包括使用、点检和保养。 下面
14、列出三者之间的关系，以便清楚三者 的目的和注意事项,使用：培训上岗 点检：监控是否在正常状态 保养：使设备能持续稳定工作,设备保养分类,搞好设备的目视管理 1、清楚标记需经常维护保养的部位； 2、使用温度感应标签或油漆，迅速发现机器发热 异常； 3、正常供给、运转情况清楚明了； 4、附属计量器具的正常工作范围予以颜色标识； 5、工具存放处的图形,班组现场管理总结 1、注重工作的计划性,标题：如何搞好现场的5S活动计划、如何提升班 组工作效率计划、关于开展生产线员工品 质意识竞赛的计划等。 内容：目的、目标、活动具体内容、详细时间段 、相关费用等。 结尾：提出一些希望和要求，鼓动性和号召性的 话
15、，表决心,如何编制工作计划,班组现场管理总结 2、作业标准化/程序化/制度化 3、现场管理的追求：速度、质量和成本 4、良好的沟通,第五部分 如何解决与品管、业务之间的铁三角关系,1、如何与上司相处； 2、如何与下属沟通协调； 3、如何处理与员工之间的冲突； 4、如何解决“铁三角”关系,用行动告诉上司：我是多么的优秀,1、我是其他班组长看齐的榜样； 2、经常向上司汇报工作和提交建议； 3、有问题或想示先作好计划或方案再去请示； 4、一切计划和方案，数据最有说服力； 5、记住你的天职只是协助； 6、说下属的坏话就等于否定自己,怎样赢得上司的赏识,1、不敢承担责任的人会失去承担更大责任的机会； 2
16、、“取得这样的成绩，领导有方”； 3、上司总是喜欢才华横溢而又谦逊的下属； 4、上司要的是快速行动，而不是能人和捷径； 5、危难之处显身手不容易被人忘记,1、对员工而言，有时候肯定和认可比什么都重要； 2、多与下属交流：与下属打成一片； 3、多聆听下属意见，必要时不采纳说明理由； 4、维护员工自尊，多理解员工； 5、成捆的筷子是折不断的团队意识； 6、你的自信与果断会影响下属,同样用行动引导下属：我是多么的称职,1、先自我批评，学会宽容； 2、不与争论，冷处理； 3、找个时间与下属沟通； 4、找个机会，化解矛盾； 5、请人斡旋，从中化解； 6、对事不对人，客观公正,如何处理与员工之间的冲突,如何解决与品管业务之间“铁三角”关系,如何协调班组与品管之间的矛盾 分析问题找出矛盾点（心态应摆正） 寻找依据检验标准 解决问题寻求解决方案（让步接收、返修、返工等,如何协调班组与业务之间的矛盾,分析问题找出矛盾点（心态要摆正） 寻找依据生产计划 解决问题寻求解决方案,第六部分 班组现场管理案例分析,班组员工教育训练案例分析,班组员工激励案例分析,班组员工现场改善案例分析,第七部分 自我管理艺术和管
