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1、第一章 绩效管理概论1.绩效,又称工作表现,它一般包括两个方面：一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等.因此,绩效既包括静态的结果内容,也包括动态的过程内容.两者相辅相成,结果是工作的最终目标,过程则是影响和控制目标的实现.2.绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类.组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容,同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容.人员绩效一般指个体性绩效,对人员绩效而言,绩效既表现为人员的工作结果,也表现为人员的工作过程,如人员的行为、技能、能力和素质等3.组织
2、绩效是通过人员个体绩效实现的,离开人员个体绩效,也就无所谓组织绩效.组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩,因此,企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效,一方面,员工个体绩效是根基,部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面,部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大,组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大4.通常,绩管理主要关注的是人员个体绩5.影响人员工作绩效的主要因素,一般地说,分析这些影响因素有两种方式,一种是从关键因素角度进行,另一种是从系统角度进行.一,关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作
3、环境和组织管理.工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效,这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”,也就是说,如果有一种因素起消极作用,就会降低员工的绩效.二,系统分析,从系统角度,将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景.个人因素主要包括个性、能力、技能、知识、经验和动机等.情景因素主要分为工作任务特征、
4、目标责任制特征、工作角色特征、物理环境特征、社会环境特征和组织特征.对个人因素进一步划分,可分为基础性因素和决定性因素,基础性因素包括人的个性和能力,其中,能力主要指人的知觉、逻辑思维等一般能力.决定性因素包括工作所需要的知识、技能、经验和工作动机.个人因素和情景交织在一起,从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响.从系统角度来看,情景因素与个人因素作为一种输入,通过互动环节,产生工作行为过程及其行为结果的输出.6.绩效评价,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估.不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中,绩效评价都是其中的一个重要环节.美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价,就不能管理.
5、7,绩效评价主要是根据人力资源管理需要,对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程8,全面质量管理理论的先驱爱德华戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一.9,绩效管理是一个完整的系统,它将员工绩效和组织绩效相融合,将员工绩效管理提升到时战略管理层面.这个系统包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键部分10,绩效管理与绩效评价密切相关,可以说,它是绩效评价的延伸与发展,同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,但又不等同于绩效管理.11,绩效管理有几个主要特点：1.系统性2,目标性3,强调沟通和指导4,重视过程12,绩效管理系统,系统性是绩效管理的首
6、要特点.绩效管理是一个系统管理,它是人员绩效与组织绩效相融合的系统管理.在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面与人员层面,这两个层面的绩效管理互为一体,构成一个有机的绩效管理系统.1,组织层面的绩效管理,组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度,它主要包含一些作为管理周期性的程序,如确定企业相关政策、目标和原则,明确界定系统绩效的计划、目标和指标,定期并系统地评估绩效等.国外学者布里德拉普(HBREDRUP)布里德拉普(RBREDRUP)研究认为,组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效计划、改进和检查.2,人员层面的绩效管理,人员层面的绩效管理与组织层面的绩效管理既密切相关又有区别.
7、对人员层面的绩效管理,国外许多学者从不同角度进行研究,代表性的如安施瓦斯施密斯研究提出三部曲循环.三循环认为人员绩效管理由绩效计划、绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期.绩效计划环节包括制定绩效目标认同绩效目标并致力于绩效目标的实现.绩效评价环节包括客观评价实际绩效,对照目标绩效计划,进行分析和总结.反馈环节,即对照绩效计划,通过彼此反馈,采取相应的积极行为,致力于绩效改进和员工开发的目标.学者托林顿霍尔的研究提出与此相似的三部曲:绩效计划支持和检查.学者海斯勒,琼斯本海曼研究提出绩效管理过程的四要素:指导鼓励控制和回报.指导主要包括指导关键成果领域、绩效指标和要求的工作行为,鼓励主要包括设立
8、绩效目标、建立行为期望目标,控制主要包括监控员工绩效提供绩效反不断指导和开发,回报主要指依据绩效评价给予合理的回报.13. 结合有关学者已有的研究,我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、绩效评估与反馈、绩效评估结果应用,是一个四部曲的循环.14,绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成,即制定绩效计划、持续不断的沟通、收集信息和做必要记录、年终绩效评估、绩效的诊断和提高五个部分.一,制定绩效计划,绩效计划是绩效管理的开始,即依据企业战略目标,制定绩效目标；二,持续不断的沟通,沟通是一切管理必不可少的重要手断,持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；三,信息
9、的收集和必要的记录,设立的绩效目标最终需要通过绩效评估进行衡量和判断.因此,有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要；四,绩效评估,绩效评估大多在年底进行,在年中或季度有绩效检查.员工绩效目标完成得怎么样,企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估得到反映.绩效评估也是一个总结提高的过程；五,绩效的诊断和提高,没有完美无缺的绩效管理体系,任何绩效管理都需要不断改善和提高.15,通常,一份有效的绩目标必须具备这样几个条件:服务于公司的战略规划和远景目标;基于员工的职务说明书而做;目标符合SMAT原则,即SPECIFIC(明确的)、MEASURABLE(可衡量的)、ATTAINABLE(可获得的)RE
10、LEVANT(相关的)TIMEBONDED(有截止期限的).它具有一定的挑战性和激励作用16,在绩效管理中,持续不断的沟通应符合以下几个原则.1真诚的沟通2,及时的沟3,具体的沟4,定期的沟5,建设性的沟17,绩效管理的误区1绩效评价等同于绩效管理2角色分配的偏颇3过于追求完美；4,绩效管理只是管理者单方面的事.18.绩管理的问题1绩评价目标的狭隘性2绩评价方案设计的非科学性3对绩评价方案理解的差异性4评价过程的形式化5绩评价信息来源的单一性6评价者态度的极端化7绩效评价方法的选择不当8关键业绩指标的空泛化9考核对象角度的片面性10绩效评价面谈的忽视11评价结果的资源浪费12绩效评价的政治化1
11、3评价结果全部由最高管理者审定14岗位分析缺失或不规范15传统消极文化意识和观念的影响16对国际新理念的盲目跟从19,绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统,是人力资源管理的核心.绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理,具有战略性地位20.绩效管理的作用：一,推进改革管理观念的不断创新,体现为几点,1,管理就是对绩效的管理,2,管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；3,员工的绩效是管理者的重要职责；4,员工是自己的绩效专家.二,提升企业计划管理的有效性,三,促使管理者提高管理技能,绩效管理要求管理者必须具备几个方面的管理技能：1,分解目标与制定目标的能力,2,帮助员工提高绩效的能力,3,
12、沟通的技能,4,评估员工绩效的能力,5,绩效分析诊断的能力,四,有助于开发员工能力和职业.第二章 绩效管理系统的开发与设计20,企业如何开发一个适合的绩管理系统,企业组织环境的分析和诊断是首要环节.通过组织环境的分析和诊断,明确企业的愿景目标和战略.组织目标和战略是开发绩管理系统的基本依据.分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略组织发展规模、组织文化和价值观、企业利益相关者竞争对手可比较的绩效标杆等因素1企业组织的目标战略因素,企业开发一个绩效管理系统,首先必须分析和明确组织发展的目标和战略.组织发展的长远目标又被称为愿景,它表明企业发展的方向和努力的目标2组织发展规模,在不同规模的企业
13、,绩管理系统所发挥的作用不完全相同,因此,在开发绩管理系统时还必须考虑企业发展的规模特点3组织文化和价值观,价值观是组织文化的核心,在一定程度上表明组织的特征及存在的理由4企业利益相关者,指与企业成功有利益关系的人,主要包括所有者或股东、管理层员工联合合作伙伴供应商客户等,金融机构政府和社区甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者5竞争对手可比较的绩效标杆,建立绩管理目标和体系,在分析和诊断内部环境的同时,需要分析相关的外部环境因素,尤其是竞争对手及其绩状况同行业可比较的绩标杆.21,战略,是企业为了达成组织目标,应对外部竞争环境的计划.它可以是产品战略、服务战略、管理战略、投资战略等,也可
14、以是整个组织的战略.这种计划是正式的、明确的、长远性、由高层管理者制定的、对组织行为有充分影响的计划.22,愿景,是企业为之奋斗而希望达到的前景,是对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位.23,在大中型企业,绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力,二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖面出,同时淘汰不适合的人员.在小型企业,绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现.在几十人和一二百人的小企业中,建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一,小企业计划可控性差,第二,小企业人员构成简单,第三,小企业内部缺少规范化的
15、管理流程24,在大中型企业,绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作,主要包括几个方面：第一,岗位工作标准体系,第二,计划/预算管理体系,第三,企业内外部反馈体系,第四,管理信息系统.罗宾斯认为,组织文化是组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,区别于其他组织25,七个特征是组织文化的本质所在：1创新与冒险2注意细节3结果导向4人际导向5团队定向6进取心7稳定性.26,布朗认为,组织文化是组织历史中已形成的信念范式、价值观范式及从经验中学得的方法范式,这些往往在组织的物质或有形的设置或安排和成员行为中体现出来27,绩效目标的建立,绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节,它是企
16、业目标与绩效管理实践相联结的纽带,在具体的绩效管理实践中贯彻和体现.绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任,它为评估者和被评估者提供基本的评价标准,便于讨论和衡量.28,绩效目标的意义；1,为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2,有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3,有利于员工自我管理和自我发展.29,绩效目标的类别；1,短期目标与长期目标,2,组织目标与个体目标,3,常规目标与创新目标,常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内,分为五个层次：杰出、优秀、良好、合格、可接受但需要改进.创新目标为特定工作需要而设立,目的是激发创造力、新思维,或者鼓励采取新方法或新思路,大多是一种探索性的绩效目标.30,绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的、明确的绩效目标,是一个从“软目标”到“硬目标”的过程.所谓“软的”,其英文单词是SOFT,也是英文“将来”的某个时间（some ot
