招商银行企业战略分析

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1、招商银行战略分析第一部分一招商银行历史介绍招商银行成立于 1987 年 4 月 8 日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。由香港招商局集团有限公司创办，并以 18.03%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于 2002 年 3 月成功地发行了 15 亿普通股。2002 年 4 月 9 日在上交所挂牌（股票代码：600036） ，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006 年 9 月 22 日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码 03968。招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统

2、一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通” 、 “一网通” 、 “金葵花理财” 、 “点金理财” 、招商银行信用卡、 “财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。招商银行于 1995 年 7 月推出的银行卡“一卡通” ，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。同时荣膺英国金融时报 、 欧洲货币 、 亚洲银行家 、 财资 （The Asset）等权

3、威媒体授予的“最佳商业银行” 、 “最佳零售银行” “中国区最佳私人银行” 、 “中国最佳托管专业银行”多项殊荣。在英国金融时报发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的 50 家银行中，市净率排名第一。 在英国银行家 （The Banker）杂志发布的 2011 年“全球 1000 家大银行”排名中，位居第 60 位。招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。成立 25 年来，招商银行伴随着中国经济的快速增长，在广大客户和社会各界的支持下，从当

4、初只有 1 亿元资本金、1 家营业网点、30 余名员工的小银行，发展成为了资本净额超过 2000 亿、资产总额突破 2.8 万亿、机构网点超过 900 家、员工近 5 万人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前 100 家大银行之列。二招商银行发展大事1987 年 4 月 8 日成立。1989 年 1 月 17 日第一次扩股增资注册资本从人民币 1 亿元增加到 4 亿元，股东增加到七家。1993 第二次扩股增资注册资本增加到 11.23 亿。1993 年招商银行首次在境外发行 5000 万美元三年期可转让大额浮息存款证。1994 年招商银行证券公司正式成立。1995 年 7 月发行一卡通。199

5、6 年 3 月 27 日第三次扩股增资注册资本增加到 28.07 亿元，股东增加到 90 家。1997 年推出网上银行一网通。1998 年 6 月 15 日第四次扩股增资，增加 14 亿元股本金。1999 年第十九次董事会新老行长更替，马蔚华上任。2002 年 4 月 9 日上交所挂牌上市。2002 年发行国际标准行用卡。2002 年 10 月推出金葵花理财 因势而变，因您而变。2003 年推出点金公司金融。2004 年第一次转型 调整业务结构经营战略调整。2006 年 9 月 22 日香港联合交易所挂牌上市。2008 年 4 月 24 日推出 财富立方。2009 年第二次转型 提高效率。20

6、09 年 10 月 27 日发布 生意贷。2010 年 9 月 17 日发布 出国金融自由行。2010 年 10 月 27 日推出周转易。三招商银行战略演变过程在战略转型上，将创新视为生命的招行更是步步领先。业内人士将招商银行的战略简称为三步两转。三步即业务网络化、资本市场化、管理国际化;两转是指两次转型，第一次转型是优化结构，第二次转型是提升效率。通过三步战略，短短几年间，招行推出了一卡通和一网通产品，使网上银行对柜台的替代率已经超过 80%。并在 2004 年至 2006年间，完成了 A 股上市、成功发行可转债、H 股登陆香港这三件大事，走上了招行补充资本金的阳关大道，资本充足率由发行前的

7、 8.28%提高到发行后的 12.35%，增加了 4.07 个百分点;核心资本充足率也由发行前的 6.43%增加到 10.50%。并通过在纽约开设分行和在香港地区收购永隆银行，走上了国际化的道路。招商银行的基本发展战略追求效益、质量、规模协调发展；先进信息技术支持下的持续创新。（一）战略调整重点1.组织架构调整。招商银行成立后一直保持着三级宝塔式的组织架构，这种组织架构存在诸多弊端主要体现在：（1）资源配置区域过小，效率较低。 （2）以块为主的营销服务方式与跨区域企业的集中管理方式不协调。 （3）上级行政管理部门的责任和其下级行政管理控制能力不相匹配。招商银行在实施组织架构调整中必须牢牢把握一

8、个概念：业务目标是确立组织架构的基点。业务目标确定业务流程，并根据业务流程的需要确定不同的岗位人员，形成以任务为核心的运营机制是现代商业银行经营管理的基本方法。商业银行经营的一个基本目标是追求收益稳定性。因此，以客户为中心，以市场为导向是商业银行经营和管理的基本要求。原来以机构为核心的行政层级组织管理体制必须随之转向以任务和效率为核心的业务流程管理体制改造和信息系统建设，进而调整和确定相应的组织架构。根据招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能，可将全行业务及管理划分为营销部门、控制部门、作业部门和保障部门，四类不同部门实行不同的管理原则和方法。转变为矩阵式组织架构。2.经营管理国际化。

9、 （1）优化国际业务管理体制，集中拓展境内跨国经营型客户群（2）要执行合理的区位发展战略，在东亚经济圈实施重点布局。3.信息系统建设。 （1）采取集团模式，再造信息系统。 （2）进一步加强信息系统的安全防范工作。 （3）加大信息系统的投入力度。 （4）在统一规划和设计要求条件下，将一部分子系统外包开发。（二）两次转型第一次转型-调整结构从 2004 年开始，招商银行就启动了第一次转型，此次主要是调整业务结构，实现的目标是变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向。马蔚华提出，要将零售业务、中间业务和中小企业业务当做招行三大重点业务。据了解，2004 年招行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企

10、业业务占比较小，银行 84%的收益靠利差。于是，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。招商银行第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资的比重，提升非信贷资产比例-相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。第二，在负债结构中增加主动负债比例和储蓄存款比重。第三，在客户结构里逐渐增加中小客户和零售客户比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重。由于中间业务的开展不占用资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利润增长点。第二次转型-提升效率2009 年 10 月，招商银行行长马蔚华表示，要在深化经营战略调整的基

11、础上，实施二次转型，使招行的经营方式由外延粗放型加快向内涵集约型转变，从而最大限度地节约资本与费用。第二次转型目标是提升效率，即降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥。招行行长马蔚华多次表示，二次转型实际上是招行第一次转型的继续，增加中小企业贷款是二次转型的重要内容。不仅因为中小企业在经济发展中的贡献越来越大，对招行来说，增加中小企业贷款也有利于提高银行的定价能力，实现增加利润、节约资本，扩大银行的内生资本的目标，这些正是招行二次转型的核心。招行作为中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，发展之初便确立了明确的战略，第

12、一、二次转型分别提出结构调整和效率提升，在改革方面具有先发优势。战略调整示意图2004 年调整前 三级宝塔式结构 区域过小，效率较低营销服务方式与跨区域企业的集中管理方式不协调上级行政管理部门的责任和其下级行政管理控制能力不相匹配调整后 矩阵式结构 根据招商银行业务流程的次序和总行不同部门的管理功能、不同部门实行不同的管理原则和方法提高效率2009 年调整前 经营方式外延粗放型调整后 经营方式内涵集约型：降低资本消耗、提高定价能力、降低成本、提高资本回报率。降低成本包括资源的整合，流程的改造，人工效能的充分发挥综上所述，2009 年第二次转型为战略 A 是意图的战略的产物。第二部分一招商银行企

13、业文化和愿景招商银行的企业文化从初创期创新导向的“创业文化”到目标导向的“规模文化” ，再到规则导向的“风险文化” ，继而向更高层次的“管理文化”演进，招银文化内涵和外延，内容和形式都与时俱进，不断得到充实和提高。而在不同时期文化的影响下企业使命和愿景等也有所区别：第一阶段，1987-1993.11，文化萌芽期，创业文化成立之初的招行具有明确的愿景“做真正的银行” ，并有强烈的历史使命感“在中国这块土地上走出一条改革的路子，办成具有中国特色的社会主义新型银行” 。 “吃苦在前、享受在后” 、 “拼搏、奉献、创新” 、 “敢为天下先”和“以苦累为荣”等这个时期提出的口号集中反映了招商银行文化萌芽

14、期的企业价值取向是拼搏奉献、创新和客户至上。而在制度层面，当时的人力资源制度体现出与文化精神层面较好的契合，主要表现在：1，在招聘中体现公平竞争；2，严格的考核和晋升机制；3，比较注重人文关怀。第二阶段，1993.11-1999.3，文化发展期，规模文化随着总行从蛇口搬到深圳，招商银行进入了高速发展期；而受到那一时期全国金融行业高热的感染，不可避免的具有强烈的规模扩张的冲动，形成了规模文化。这一阶段招行的愿景是做“国际化的大银行” ，价值观则是“以业绩论英雄” 、重结果不重过程。个人工作业绩与收入、晋升紧密挂钩，注重业务发展速度、规模和短期效益，相信“发展是硬道理” 。服务意识进一步得到加强，

15、于 1997 年提出的“拼搏、奉献、创新”成为招银精神的核心内容；在经营理念上创新意识非常突出，而在风险意识上相对欠缺，管理比较薄弱，业务管理制度缺乏统一性，并很自然导致了团队与全行协作的不足，相对缺乏人文关怀。第三阶段，1999.3-2002.4，文化变革期，风险文化随着行长更迭，以及领导团队对高速发展累积大量风险的反思，招商银行开始在价值取向上，强调风险管理是银行永恒的主题，把风险文化作为企业文化的重要组成部分，重结果更重视过程，严格按规章制度办事，培养从实际出发的扎实的工作作风，效益重于规模，长期重于短期。为统一思想，招商银行还提出处理好管理与发展、质量与效率、股东、员工和客户的关系、制

16、度与文化、长期效益与短期效益五大关系。第四阶段，2002.4 上市至今，文化整合期，管理文化随着上市成为公众公司，招行提出银行“因势而变”的理念、一三五铁律、 “效益、质量、规模协调发展”的科学发展观及经营战略转型的思想，成为国内商业银行业的思想领袖。招银文化的精神层从“铸造中国民族银行业精品，宁可降低速度也重视资产质量” ，向“打造股市蓝筹，塑造百年招银”的目标转变。目前，招银文化主要包括四个层次：1.精神层核心层：主要指企业的愿景、使命，核心价值观与企业理念，企业精神和作风，是企业文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化和行为文化。2.制度层(中间层)：主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构等。3.行为层(表层)：是形成制度层和精神层的条件，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务，以及风俗、仪式、故事和英雄人物等方面。4.社会层(企业文化的对外传播)：是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，