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1、采购绩效管理复习重点第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念，效力：测量需求的满足程度。 效率：测量资源利用的经济性。7.KP
2、I(key performance indicators):关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理8.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10)对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理（supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。2.供应链绩效测量过程：组织外部 组织内部 组织外部三、组织的成本管理与其采购绩效的关系1
3、. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率-私营企业作为关键财务指标。3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（NPO)在预算内控制成本。4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素 定量因素：资金、时间和质量水平 定性因素：服务质量、业务关系6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装
4、行业一些以原材料成本为主，五金加工。另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进（continuous improvement)2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本3.持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小组（Quality circles)和持续改进JIT和精益生产-持续改进理念4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。 而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。5.采购在持续改进过程中的积极作用： 如：选择较好的供应商 在适当的地方持有充足
5、的库存五、供应连续性与采购绩效测量的联系1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。2.采购核心任务：见P113.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点） 发展战略伙伴关系 管理库存和持有库存（VMI)可以独立或同时使用4.供应连续性的测量结果应强调： 如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率） 停线次数（包括停线时间） 库存成本六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务2）公共部门或NPO：服
6、务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性2.测量采购的改进指标分类： 降低成本 提高服务质量 提高产出质量 增进沟通长期战略指标测量：14年，中期：12年，短期：612个月第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理1.增值（added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产
7、品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准 延期付款 质量保证条款 降低交易成本 减少库存2.采购绩效目标： 相同的货物和服务，较低的成本 相同的成本，更高的货物和服务 既降低成本，又提升货物或服务的质量-终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？-有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重
8、点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。 采购人员效率： 如 每张订单成本，采购过程的实际成本 采购人员效力： 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业-VMI
9、五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本3.谈判的结果： 1）客观的减少：价格、时间、折扣 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本2.运作效率：人员因素，系统和流程因素3.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服
10、务的数量（数量） 订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我们要测量这个绩效） WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么） WHO(谁是关键客户/供应商） HOW(如何得到KPI结果）2.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）3.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART: specifi
11、c, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2）三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关
12、绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（process review）3.与采购流程相关的部分：见P51-采购过程的关键点4.测试流程图： 如 是否清楚设定和理解了采购的角色 是否具有采购手册和流程图（SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的KP
13、I1.采购在组织中的位置：1）中央采购部门2）分散采购-授权给分部第四章：成本和定价方法供需法则（law of supply and demand）:价格是供应的函数一、大环境：成本和市场力决定价格1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和2.价格：产品和服务在市场上销售的金额3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的1.成本价格分析（cost price analysis ,CPA）原理：按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。2.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本如：原材料/零部件的直接成本，产
14、品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润3.固定成本：不是直接与活动水平相关4.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比3.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本1.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。2.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例：P69-旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料-直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用四、使用成本分析法测量你的采购绩效1.成本信息的变化（行业
