母子公司管理的基本内容

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1、母子公司管理的基本内容1. 母子公司的相互关系 由公司章程确定2. 母子公司管理的四大内容：一是界定责权利，形成决策机制；二是优化资本配 置；三是节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；四是计量子公司价值，提 供经营信息，激励管理者解决动力问题。3. 母子公司管理的目标核心目标是“整体持续价值最大化”；系统H标是：整体利益最大化。可持续发展。组合效应。规模经济效益。财务协同 收益。占有市场，减少竞争。节约交易费用，减少代理成本。优化资本配 置结构，获得资源配置效应。提高科技含量和产品质量。其他目标。如社会 责任、企业文化、经济稳定等。4. 母公司的管理功能定位世界各国控股公司的功能定位有三种选

2、择模式：金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对 象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上， 通过控 制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司 的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司 进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、 收购和出卖、转让。因此，金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司 不从事生产经营，金融型控股公司也没有一个特定的核心企业， 也不对子公司进 行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型 控股公司的目标

3、是不区分业务领域的企业收益最大化,资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标， 有明确的产业 选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企 业集团。其目标是在区分战略单位的前提下， 追求战略资源的优化配置。母公司 根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。 此外，母 公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体 战略活动。战略型控股公司总部的人员较多， 核心功能除资产管理外，还有战略 协调功能。控股的母公司与战略业务单位（即子公

4、司）的关系是通过战略协调、 控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份， 利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型 控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东 芝等。操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标， 有明确 的主导产业。既从事股权控制乂从事具体某个业务的实际经营的控股公司。 由于 母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多， 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主

5、业由母公司 经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个 公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营 事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展，简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司 老总的角色。如旧M、AT&T都届这类。5. 母子公司管理体制母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团 母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和 市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。 从世

6、界各国的经验看，公 司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条。母子公司的运行机制正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体 系。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合 法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，乂要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司 来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权， 享有法律上与母公司 相同的民事权利，乂要承当起集团成员企业的义务， 服从集团的整体规划，自觉 接受母公司来自

7、产权方面和集团章程规定的监管， 从而确保企业集团整体发展目 标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成：(1) 完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外，还有参股企业，因此必须制订集团章程，并按章程规定建立协冏议事机构， 协调解决集 团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。 机构的日常工 作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免， 届于控股型 的，由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换；届于全资型 的，由母公司考察聘任或解聘。(2) 完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实

8、现企业集团 的整体发展目标，必须坚持母子公司发展战略一体化、 投资方向一体化、项目审 定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整 体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制，规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告，由母公司组织专家论证和审议才能实施，以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责 任。(3) 完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、 经理作为母公司的产权代表，要对企 业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告， 根据 母公司的意见和

9、建议，影响控股子公司的决策，或者纠正全资子公司的决策。还 要建立财务监督制度、内部审计制度等，对造成重大损失和搞虚假报表的行为，要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制，落实子公 司经理工作目标经济责任制，对业绩突出者应予以重奖，以激励他们为企业集团 的发展贡献出自己的智慧和力量。 所谓股权管理，是指母公司作为控股股东，根 据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行 为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，并担任董事长职务， 要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的 管理，母公司要制订和落实外派董事、监事

10、工作责任制，并定期进行述职考核。母子公司管理体制的类型由于控股公司环境不同，管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权 与分权的程度，其管理体制大体可以划分为以下三种类型：(1) 集权经营体制集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥 下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一 核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权， 在母公司总部设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体 制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建

11、筑部 门大都采用了这种形式，但是后来由于事业部制的出现和推广， 这种形式逐步被 放弃。从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优 势。实行这种管理体制的优点是：-有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种 力量搞好集团的重点项目；-能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行；-可以增加集团整体竞争能力；-有利于提高集团的决策能力和决策速度；-有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。这种管理体制的缺点是：-不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性；-容易形成下级人员一切都听上

12、级安排，影响职工责任感的发挥；造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性；分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。(2) 分权经营体制这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算, 各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下, 母公司的主要权限是：决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划；,拟定集团的资金计划和筹措资金；-决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资；制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序；-确定集团的人事管理的基本制度和原则；-制定集团各子公司向总部的报告和请示制度；-协调各子

13、公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。子公司的主要职权是：-根据集团的经营方针和长期经营计划的要求， 对本单位的生产技术活动进 行全面的经营管理；-采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润 指标；编制本单位的预算、成本和利润计划；-决定和调整某些产品的价格；-制定产品的工艺计划和项目的施工计划；制定和执行设备的购买、维修和更新计划；-决定届于本单位管辖范围的十部任免等。这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分 公司等。实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性 和主动性；有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，

14、集中考虑企业的重大问题；有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产；有利于克 服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义， 企业的人才、 物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目 标的倾向。(3) 统分结合体制这是一种由集团统一核算，由所届单位分级管理的管理形式，它是集权管理 与分权管理相结合的产物。这种半集权型的管理体制和经营组织， 集中了分权与 集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点：合理划分母公司、子分公司的经营管理权限；-应该明确统一核算并不意味着不给企业的

15、下层单位以一定的财权；-应注意克服“分散主义”和“本位主义”倾向；-加强对经营管理十部的培训；3. 母子公司管理体制设计的主要内容：(1) 母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理 幅度与管理层次、横向联系等。(2) 母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、 总经理、董事长之间的关系。(3) 子公司董事选派、考核、管理。(4) 母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。(5) 对子公司人事、财务权力的授予。(6) 子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。4. 分类决策，适度分权母子公司管理体制的集权与分权， 主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根 据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归 其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、 生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增， 即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次 放大，其中人事决策职能的权限最大。对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致 可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策； 三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商 后作出决策；五是子公司独立决策。母子公司管