《管理学：计划工作的基础》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学：计划工作的基础（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、6,1,计划工作的基础,Prentice Hall, 2002,7-1,6,2,学习目的,Prentice Hall, 2002,7-2,通过本章的学习应该了解： 给计划下定义 解释为什么管理者要制定计划 描述目标在计划制定过程中的作用 区别不同类型的计划 说明目标是如何建立的 描述设计良好的目标具有何种特征 辨别计划中的3个权变因素 说明制定计划的方式 分析对计划的批评 描述如何在动态环境下有效地制定计划,6,3,什么是计划,计划 包括界定组织目标，制定整体战略，建立一套综合的计划，以整合和协调组织的工作 非正式计划 不需要写下来 很少或没有共同的目标 概括性的、缺乏连续性 正式计划 写下来
2、的 界定具体目标 有实现目标的具体行动方案,Prentice Hall, 2002,7-3,6,4,为什么管理者要制定计划,计划的目的 计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础 计划建立了协作化的努力 计划减少了不确定性 计划减少了重复的和浪费的活动 计划建立了控制工作所需的目标和标准,Prentice Hall, 2002,7-4,6,5,计划和绩效 一般而言，正式计划与以下现象相联系: 更高的利润 更高的资产回报 计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献 外部环境可能会弱化正式计划的效果 计划/绩效关系受计划期限的影响,Prentice Hall, 2002,7
3、-5,6,6,管理者如何制定计划,目标和计划在计划工作中的作用 目标 期望的结果 为所有的管理决策提供方向 为实际工作结果提供衡量标准 计划 说明如何才能实现目标 目标的种类 所有的组织都有多元化目标 没有哪个单一目标能够评判组织是否成功 财务目标 与财务绩效相关 战略目标 与其他方面的绩效有关,Prentice Hall, 2002,7-6,6,7,大型美国公司宣称的目标,Prentice Hall, 2002,7-7,6,8,Prentice Hall, 2002,7-8,目标和计划在计划工作中的作用 (cont.) 目标的类型 (cont.) 宣称的目标 关于组织目标的正式称述 真实目标
4、 组织真正追寻的目标 计划的种类 战略计划 应用于整个组织 建立组织的整体目标 根据环境为组织定位 运营计划 对实现整体目标的细节具体化 倾向于覆盖较短的时期,6,9,计划的种类,宽度 战略的 运营的,具体性 方向性的 具体的,使用的频率 一次性的 常规的,期限 长期 短期,Prentice Hall, 2002,7-9,6,10,计划的种类 (cont.) 长期计划 期限超过3年 对长期的界定随着组织环境不确定性的增加而改变 短期计划 一年或更少 具体计划 界定得非常清晰，很少有 所要求的清晰度和可预见性在现实中通常不存在 方向性计划 说明总体指导方针的弹性计划 说明重点但不限定行动路线,P
5、rentice Hall, 2002,7-10,6,11,具体计划与方向性计划,Prentice Hall, 2002,7-11,方向性计划,具体计划,6,12,计划的种类 (cont.) 一次性计划 一次性计划是专门为了满足某个特定情况的需要而设计的 常规计划 常规计划为重复进行的活动提供指导 包括政策、程序和规则,Prentice Hall, 2002,7-12,6,13,建立目标 建立目标的方式 传统的目标制定 整体目标在组织高层制定 整体目标分解为组织每一层次的分目标 高层次的目标必须变为更具体的低层次目标 目标网络形成了一个手段目的链 分目标限制下属的行为 假定高层管理者知道什么对组
6、织是最好的,Prentice Hall, 2002,7-13,6,14,传统的目标制定,Prentice Hall, 2002,7-14,6,15,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (MBO) 具体的绩效目标由员工和管理者共同制定 对实现这些目标的进展进行阶段性评估 根据进展分配奖励 MBO 包括四个要素 目标的具体性 参与式的决策制定 清晰的期限 绩效反馈,Prentice Hall, 2002,7-15,6,16,典型的 MBO 项目的步骤,Prentice Hall, 2002,7-16,1、制定组织的整体目标和战略 2、主要的目标分解到各事业部和部门单元 3、各单元的管理者与他
7、们的主管共同制定各单元的具体目标 4、共同为部门成员制定具体目标 5、说明如何实现目标的行动计划被具体化并取得管理者和下属的同意 6、实施行动计划 7、对实现目标的进展进行阶段性评估并提供反馈 8、通过绩效奖励对成功的目标实现予以认可,6,17,建立目标的方式 (cont.) 目标管理 (cont.) 提供员工绩效和组织生产率 依赖于高级管理层对MBO的支持 MBO的问题 在动态变化时期可能没什么用处 过于强调个人而非组织的目标 可能被简单地看作是表面文章,Prentice Hall, 2002,7-17,6,18,设计良好的目标的特点 结果导向的 是可以衡量、能够量化的 在期限上是清晰的 是
8、有挑战性但又是可以实现的 应当写下来 应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标,Prentice Hall, 2002,7-18,6,19,制定目标的步骤 1 回顾组织使命 2 评价可得的资源 3 独自确定或与他人一起确定目标 与组织的使命以及其他领域目标相一致 4 将目标写下来并向需要指导这些目标的人传达 5 评价结果以及是否实现了目标,Prentice Hall, 2002,7-19,6,20,制定计划 计划制定过程中的权变因素 组织中的层次 运营计划主导低层管理者的计划工作 战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点,Prentice Hall, 2002,7-20,6,21,组织层
9、级中的计划工作,高层管理者,中层管理者,一线管理者,Prentice Hall, 2002,7-21,6,22,计划工作中的偶发因素 (cont.) 环境的不确定性程度 不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的 未来承诺的长度 承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时的承诺能够实现 当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长,Prentice Hall, 2002,7-22,6,23,计划制定的方式 传统的、从上到下的方式 计划由高层管理者制定 正式的计划部门 这些专家的主要职责是帮助制定组织计划 计划传递到组织的较低层次 在每一层次上计划被调整得适应特定需要
10、如果计划是可以为组织成员提供方向和指导的可行的文件，那么这是最有效率的,Prentice Hall, 2002,7-23,6,24,制定计划的方式 (cont.) 参与制定的方式 每一层级的员工根据需要制定计划 当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视 计划更可能在指导和协调工作时被使用,Prentice Hall, 2002,7-24,6,25,当前计划工作中的一些问题,对计划的批判 1. 计划可能产生更多的僵化 当环境是动态的时候，强制执行一种行动路线是不明智的 2. 在动态环境中不可能制定计划 动态的环境要求有弹性 不可能与正式的计划相结合 3. 正式计划不可能取代直觉和创造力的地位 机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察,Prentice Hall, 2002,7-25,6,26,4. 计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上 计划强调如何将当前的商业机会资本化 会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者 5. 正式计划强调成功，但很可能导致失败 在不确定的环境中成功可能孕育着失败,Prentice Hall, 2002,7-26,6,27,在动态环境中有效地制定计划 制定具体且有弹性的计划 认识到计划是一个持续的过程 如果环境发生变化就改变方向 对环境中的变化保持警惕,Prentice Hall, 2002,7-27
