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1、精品文章对公司管控模式改革的几点思考冯文升xx年10月17日同志们：今天，我们召开三季度领导干部会议，这次会议也是总部及输送管公司年中工作会议后的一次落实会。会议全面系统的总结公司三季度工作，安排部署四季度重点工作，为全面超额完成全年目标任务及xx年初工作的顺利开展奠定良好的基础。今年是输送管公司完整运行的的第一年，我们要抓住机遇，趁势而上，创造输送管公司成立以来新的业绩和新的辉煌。三季度是一个收获的季节，是我们大干的黄金机遇期，在此期间，我们输送管全体干部员工贯彻落实两级年中会议的精神，扎扎实实、认认真真的奋力拼搏，全力做好了各单位的自身工作，三季度我们成绩突出，为我们全年目标任务的完成奠定
2、了坚实的基础。四季度是全年的收官之际、决胜之际，对我们能不能全面超额完成全年的任务、能不能抓住机遇，创造输送管公司成立以来新的业绩至关重要；也是对我们全体干部员工队伍能不能一鼓作气、善始善终的做好全年工作的一次全面考验和检阅。一、前三季度主要生产经营指标完成情况1.钢管产量：x万吨，去年同期x万吨，增长x。其中：到9月底x万吨，去年同期x万吨，增长x。2.钢管防腐量：外防钢管x万吨（x万平方米），去年同期x万吨（x万平方米），增长x。内防钢管x万吨（x万平方米），去年同期x万吨（x万平方米），增长x。其中：到9月底外防钢管x万吨，去年同期x万吨，增长x。内防钢管x万吨，去年同期x万吨，增长x。
3、3.钢带纵剪量：x万吨，去年同期x万吨，增长x。其中：到9月底x万吨，去年同期x万吨，增长x。4.产品发运量：x万吨，去年同期x万吨，增长x。其中：到9月底x万吨，去年同期x万吨，增长x。5.辅料产品产量。焊丝x吨，去年同期x吨，增长x。焊剂x吨，去年同期x吨，下降x。涂料x吨，去年同期x吨，增长x。保护器x件，去年同期x件，增长x。护丝x套，去年同期x套，增长x。6.机修分厂业务收入x万，已完成全年目标任务。试样加工x件，去年同期x件，增长x；备件加工x项，去年同期x项，下降x。7.销售量。x万吨。8.营业收入。x亿元。9.利润。x万元。二、全年各项经营指标预计完成情况1.合同管产量：x万吨
4、，力争x万吨2.钢管防腐量：外防腐x万吨、内防腐x万吨3.发运量：x万吨以上4.纵剪量：x万吨5.利润：确保完成x元以上三、安排部署四季度重点工作今年，在前三季度的良好基础下，我们一定要抢抓机遇完成全年目标任务，我觉得要做好以下几个方面的工作：（一）请牛虎乾副总经理牵头，生产、安全等部门负责，做好以下几方面工作1.扎实、细致的抓好制管、防腐的生产工作。2.坚持不懈的做好安全四项工作，确保百日安全无事故。3.一定要做好后勤保障工作，特别是冬季采暖供应、能源保障工作。（二）请苏琦副总经理牵头，相关单位负责做好以下几方面工作1.扎实做好防腐分厂改造项目和一分厂平头机安装实施项目的前期准备工作，成立改
5、造小组，明确任务，实施过程一定要保质保量保进度。2.实用型技术革新要做好总结评比工作，已经成熟的要在生产制管分厂推广实用。继续做好明年技术革新项目的论证工作。3.各单位要在生产间隙提前组织安排设备检修、强化等系列工作，确保生产期间质量工作万无一失。（三）请李宏副总经理牵头，做好以下几方面工作1.全力以赴做好产品发运工作。2.重大管线月发运任务要确保。3.科学合理规划两个堆场以及一个临时堆场的建设，确保资源充分利用。4.统筹安排好各堆场的使用，抓紧做好各分厂原料库的清理工作。（四）请孙宏伟副总经理牵头，企管法规科、财务资产科负责，做好以下几方面工作1.明年目标考核方案要提前制定，做到内部与市场并
6、轨，考核要向精细化方面延伸。2.项目清理工作要做好，完成总部对我们考核指标。3.加大力度与销售沟通，做好年底财务结算和货款回收工作。4.认真开展降本增效一年回头望，在检查验收时，做好提炼和整理，好的要固化、推广，不足要分析，找出差距，扎实推进“降本增效纵深行”活动。（五）由我牵头，人事科和办公室做好以下几方面的工作1.做好年底中层干部的年度考核工作。2.对年终工资总额及年终奖励的提前预算。3.制定公司三类用工的激励机制。4.公司办公室要做一个系统的总结，把公司运行一年来的创新、亮点、成绩很好的提炼，为今后工作提供参考。（六）请雷泰林书记牵头，党群工作科、党委组织部、审计监察科负责，做好以下几方
7、面工作1.做好年终总结安排及年终系列活动的策划。2.做好“建精品，铸国脉，创品牌，展风采”劳动竞赛的总结评比和“创先争优”、“三亮三比三评”活动的开展。3.筹划好公司一届二次职代会的前期准备。4.审计监察科围绕“中心”工作和薄弱环节，有针对性开展效能监察工作。同志们：谢谢大家。写在宝鸡钢管公司集团化管控模式改革一周年之际一行大雁向南飞，一会儿排成个人字，一会儿排成个一字这是小学课本里学过的。大雁为什么要以这种方式飞行。据科学家研究发现，大雁以这种队列飞行，要比单独飞行多出12%的距离。领头的大雁鼓动翅膀，会在翅膀后面形成一个上升气流，后面的大雁紧跟在前面大雁的翅膀后面，可以节省一些气力，从而达
8、到发挥集体智慧，经历更远的跋涉。合力可以产生1+12的倍增效果。如何实现宝鸡钢管做强做大的发展目标，实现企业的统一管理，发挥经济效益最大化。集团化管控模式改革应运而生，水到渠成。xx年7月，在集团公司的大力支持下，宝鸡钢管公司经过缜密思考和战略准备后，实施了管控模式改革实现总部和二级单位之间清晰的总、分管控模式，逐步由三个所属单位发展成为地跨东北、华北、华东、西南、西北等五大区域，拥有九个成员企业的集团化公司。一年来，公司完成了集团化管控模式架构的改革，完成了一些权责的交接，形成了集团化管控的执行力，发挥了集团化管控的优势。在生产、订货方面，公司发挥销售总公司的一体化优势，在重大管线订货方面取
9、得了骄人的业绩；在项目建设方面，公司合理优化资源配臵，在各成员企业内部抽调有经验的精兵强将支持项目建设。xx年4月完成了资阳钢管厂搬迁改造项目，xx年辽阳钢管厂搬迁改造项目和xx石油钢管项目也在集团化框架内同步有序推进，一体化优势更加凸显。同时，我们也应该看到，管控模式改革一年来，公司也出现了一些不适应改革的现象，存在一些质疑和困惑。公司由以前的单一工厂发展成为今天的集团化的公司，成员企业增多，管理难度增大，不免出现一些不适应的现象，这是改革必然经历的过程，需要时间和经验积淀。如何在短时间内迅速提升公司现有人员的管理能力和综合素质，使之与公司的速度规模的发展相适应，成为我们亟待解决的问题。现在
10、，我们有必要回顾一年来的工作，寻找需要思考、完善和提升的空间。思考一：角色转变，定位了吗。在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。角色不一定是一个人，可以是一个群体。公司能否在改革之初，用最短的时间让各个层级的人员各就各位、各司其职，这是关系改革能否朝着既定目标发展的大问题。这里所说的各就各位，各司其职就是找准自身的职能定位，理清层级之间的关系，充分发挥协同效应，实现资源共享。管控模式改革后，公司通过完善组织机构、优化管控流程和融合企业文化等有效抓手，形成了两级管理三层架构的管理模式。其中公司总部作为决策层，由总部机关各处室负责对各二级单位进行对口业务指导和管理；各二级单位作为管
11、理层，执行总部决策，并对下一级进行组织管理，起到协调作用；分厂车间作为执行层，是公司管控的末级机构，执行上级下达的任务。改革是大势所趋，大局意识尤为重要。找准角色定位，必须处理好三个关系：一是总部机关与二级单位的直线指导和管理关系；二是充分发挥二级单位上下联动的协调关系；三是明确各二级单位之间的竞合关系。现阶段，我们企业在这种两级管理三层架构的管理模式下运行了一年，每个层面的群体是否真正为自己的角色找准了定位，需要每个人从不同层面去思考。首先作为决策者，我们是否为企业的发展做出了战略性的规划。我们所做出的决策会对企业产生良好的效益吗。其次作为管理者，我们对下级单位在执行总部决策时制定的部署规划
12、明确吗。我们的规划具有可操作性吗。最后作为执行者，执行上级的决策时，我们的执行力打折扣了吗。思考二。能力水平，过关了吗。xx年中工作会上，公司总经理白功利深刻分析了企业内外部的发展环境，全面阐释了当前和今后一个时期，企业所面临的三大考验，即发展的考验、管理的考验和能力的考验。然而，无论是企业发展所面临的考验，还是管理所面临的考验，最终反映出来的实质问题都是对能力的考验。一是对组织能力的考验。总部机关的宏观管理能力、战略决策能力和统筹协调能力，各成员企业的生产运营组织能力、控制成本费用能力和确保安全质量的能力，是否适应集团化管控的要求；二是对个人能力的考验。近几年，企业呈速度规模式发展，由于工作
13、需要，一大批管理人员、技术人员快速成长，走上了领导干部岗位，走上了关键技术岗位。同时也存在一些干部，不适应改革快速发展的步伐，其自身素质与能力不能满足公司的发展需求；有些干部员工仍采取以前工厂式的工作思路和模式，已不再适应公司集团化管理的新体制，造成工作效率低下，工作能力不足，推诿扯皮等现象。在未来的发展时期，这些领导干部能否真正担纲，切实发挥引领企业发展的作用；这些技术人员能否适应新的形势要求，推进科技创新，切实担负起技术攻关的职能，都将面临巨大的考验。管控模式改革，集团化管理需要我们释放出更高的管理智慧。公司党委书记李逵在xx年中经营工作会议结束时讲到：要达到大仁与小仁的统一，需要一个前提
14、，那就是个体必须达到一种状态：即思想上自省、行动上自觉、管理上自主。这就是所谓的能力。我们必须承认，公司集团化管控模式改革处于初级阶段，随着改革的深化，还会有更多的利益交叉问题出现。如何在新的形势下做到权利与责任的对等，授权与监督的结合，既能够照顾好企业的集体利益又能够兼顾到每一个员工的个体利益，这是考验我们各级领导能力的新课题。思考三。改革创新，适应了吗。对于宝鸡钢管来说，公司现已发展成为我国规模最大、品种最全、实力最强、市场占有率最高、最具成长性的专业化焊管公司。旗下拥有9个成员企业，资产总额达到118亿元。随着经营规模的扩大、市场领域的拓展、产业链的延伸，经营风险明显增大，管理幅度和难度
15、也在不断加大。虽然我们已经实施了管控模式改革，但是我们的管理仍然未能完全适应这些新变化。虽然企业目前改革的方向已经很明确，但是企业改革的步子迈的还不够大，企业改革的思路还不够开阔，企业改革的配套的软件和硬件设施还不够完善。虽然我们在不断地摸索、提升和学习，形式已经建立，但是还要与内容匹配。这些都要求我们要有改革创新精神，要有闯字精神，要将创新运用到新的管控模式中，倡导和引领员工进一步树立发展意识，将由市场驱动型向市场和科技联合驱动型企业转变这一发展思路贯彻在不同地域、不同文化背景的6000多名宝管员工心中，使创新精神落地生根。创新是中华民族的灵魂。如果我们在新的管控模式中没有创新，还在用老习惯
16、、旧思维对待新的管理问题，企业就不可能发展，就很可能因为这个大机器中的个别零件不匹配，影响前进步伐。当然，企业的管控模式并不是一成不变的，任何改革创新都不可能一帆风顺，尤其是在企业改革初期，将随着公司整体战略转型而进行适时调整。改革中难免会出现一些困难，一时难以接受新的方法、新的思路、新的手段，我们必须坚信改革创新是发展的必然，我们要用科学发展观来统一思想、凝聚共识、形成合力、克服困难。一句话，办法总比困难多。公司总经理白功利多次在会议中讲到，宝鸡钢管的发展正处于关键时期，我们要化解各种风险，迎接各种挑战，用改革创新的精神去加强企业管理，提升核心竞争力。凡事预则立，不预则废。管控模式的先进与否直接关系着企业核心竞争力的高低。针对现有管控模式中存在的不
