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1、 NH公司跨国并购NF公司中人力资源整合研究第 1 章 绪论1.1 研究背景近年来，我国对基础设施建设的投入越来越多，在高速铁路、高速公路、水利工程、城市地铁、城市地下管廊都面临大型隧道工程的巨大挑战，越来越多依靠于大型盾构机的隧道施工。2004 年 NH 公司开始涉及全断面掘进机行业，前期分别与 NF公司、美国 ROBBINS、日本 IHI、德国 WIRTH、德国 MTS 等多家拥有国际隧道掘进机先进技术的厂商进行技术合作。我国城市地铁、高速铁路、高速公路、水利工程、城市地下管廊、石油管道、煤矿巷道等工程纷纷启动，急迫需要我国自己生产的各种大型盾构机，从 2006 年开始，盾构机市场需求量急
2、剧增加，年需求量达 70 台以上，合同额 70 多亿元。预计我国盾构机的年需求量将在较长时期内保持在 60-100 亿元。为了打破国外盾构机企业的长期技术垄断，提高 NH 公司的核心竞争力。2007 年 NH公司并购了法国 NF 公司，这一跨国并购实现了国内企业在盾构机的制造、设计、研发等方面零的突破。整合后 NH 公司充分利用 NF 公司的技术及市场渠道扩大相关产品在中国及世界市场的销售额；通过联合设计、联合制造掌握核心技术并实现盾构机核心技术的转移，扩大盾构机国产化比例，在 2010 年前达到 70%的国产化。公司并购（Mergers and Acquisitions）后，NH 公司首先面
3、临人力资源整合（HumanResources Integration）的问题：主动离职、公司裁员、员工转岗、领导岗位精简以及员工新岗位培训等一系列问题。人力资源的有效整合可以使并购企业的工作、生产效率得到明显提升，同时可以有效的降低员工行为、心理的负面影响，对员工工作压力的缓解也有显著作用。也就是说，企业并购成败的关键是人力资源的整合是否成功。因此，本文以 NH 公司为研究对象，针对其跨国并购现状存在的问题，构建其人力资源整合体系，并提出了相关的保障措施。以期为同行业或其他行业并购可能产生的人力资源整合的相关问题提供指导。.1.2 本文研究的目的和意义本文旨在通过对 NH 公司并购过程中人力资
4、源整合的案例研究。从企业战略、组织结构及管理职能划分、技术的转化吸收，企业的留用（包括转岗、培训、重新聘用主管）、裁员（包括裁员后的人员安抚、裁员后的人员补助等）、新团队磨合（包括文化、技术、习惯等），找寻其中出现的人力资源整合的相关问题，以期为日后相关企业并购起到指导和借鉴的作用。NH 公司于 2007 年并购 NF 公司，至今已有八年时间，在这期间，无论从技术和生产来讲，还是从管理角度来讲，公司的发展均有长足的进步。但是与我国其他制造型企业的并购类似，也逐渐暴露出了人力资源方面的一些问题。本文指出减员增效问题在跨国企业并购过程中普遍存在。减员增效的目标是提高企业效益，主要通过引进先进的管理
5、经验、生产设备和技术等途径提高生产效率。不仅提高了经济效益，而且也有效降低了人力资源成本和人员数量。人力资源成本是企业支出的重要部分，减员作为一个一直存在的敏感问题，一旦处理不当，会对企业形象和企业的正常运营带来极大的负面影响。因此，减员增效是一项非常艰巨的任务，也是企业提升核心竞争力、深化改革、进军国际化市场的重要途径。所以研究人力资源整合问题有重要的理论和实践意义。.第 2 章 跨国并购中人力资源整合的理论2.1 企业跨国并购的内涵跨国并购主要包括两种方式：跨国收购和跨国兼并。由于兼并占跨国并购的比重非常小，所以，跨国并购一般是指跨国收购。跨国收购，主要包括母公司或投资国的跨国公司以购买被
6、并购企业部分甚至全部股权、资产等方式获取被并购企业控制权或所有权的投资行为。2.1.1按并购企业双方所属行业关系分类根据跨国并购企业双方所属行业关系的不同，可以将跨国并购分为三种类型：纵向、横向和混合跨国并购。（1）纵向跨国并购，指并购双方来不同的国家，生产/销售的产品相同或相似，但是所处的生产阶段不同。在该形式的并购中，并购双方多是同一产业链中的上下游企业，对彼此的管理组织结构和生产流程较为熟悉，因此该并购形式较为普遍，其后期整合难度不大。从企业内部来讲，上下游企业的并购整合使其生产流程、管理经营的连续性得到加强，有利于企业的信息交流，降低生产成本以获得价格优势，使企业可以更好地应对风险。从
7、竞争对手的角度来讲，上下游企业的融合在稳定自身销售渠道、扩大原材料供给的基础上，对其竞争对手的销售、原材料供给造成不利影响，有利于提高企业的竞争力。（2）横向跨国并购，指并购双方来自不同的国家，但其生产或销售的产品相似甚至相同。由于双方生产/销售的产品相似或相同、行业背景也较为相似，所以横向并购的整合难度较小，在跨国并购中较为常见。由于并购双方相似性特征，横向跨国并购可以使整合企业更快地进入新的行业领域，有效的提高生产效率，从而降低成本。同时，横向并购可以增强行业密集程度，产生企业协同效应。行业集中所产生的规模经济也使得企业的竞争力显著提高，有利于企业扩大市场份额，提升国际地位。.2.2人力资
8、源整合的相关理论在企业跨国并购的初期，人们关注的重点还是财务、生产、销售等常见的方面，随着研究的进一步深入，人力资源整合才受到人们的逐渐关注。由于人力资源整合理论的起步较晚，加之企业并购相关的环境和问题各异，目前沿未有严格的统一定义。在此，本文在总结相关文献和理论研究的基础上，对人力资源管理下了一个简单的定义：人力资源整合理论，即依托先进的企业文化，在系统的组织机构和科学的管理体制领导下，将员工的行为思想与企业的战略目标联系起来，并为之而努力的管理理论。（1）人力资本理论人力资本理论的核心即人的主观能动性，这是其与物质资本理论的最大区别，该理论诞生于经济学的相关理论，后迅速发展壮大，成为人类生
9、产技能分析的主流。人力资本理论最早美国经济学家提出，该理论将人力资本分为两类：人生来具有的由其生理特征决定的技能。后天教育习得的技能。按照人力资本理论的观点，对人;的投资是有回报的。为此，人力资本理论主要提高员工素质和技能水平，加强人才的积累和培育，以实现人才推动企业的良性发展。（2）管理协同效应在日常生活和学术研究领域，协同效应这一定义广泛被人们熟知。而对于企业并购来讲是，并购后的企业相对于原有的两个企业实现了1+12;的效果。换句话说，通过并购后一系列的整合途径，新公司的整体绩效、各项财务指标、生产和销售水平等均比原来有了明显的提升。因此，人们通常用是否产生了协同效应来定义企业并购的成败。
10、对于本文的研究内容来讲，并购中的人力资源整合所追求的协同效应是管理领域内的协同效应，为此，这里重点考虑管理协同效应。人力资源整合的最优情况便是能够产生管理协同效应，二者相互促进、相辅相成。.第 3 章 NH 公司跨国并购 NF 公司人力资源的现状研究.113.1 并购的背景简介 . 113.1.1 NH 公司简介 . 113.1.2 NF 公司介绍 . 12第 4 章 NH 公司跨国并购人力资源整合对策 .334.1 NH 公司跨国并购人力资源整合的基本原则 . 334.1.1 稳定过度原则 . 334.1.2 关键人才保护原则 . 33第 5 章 结论.43第 4 章 NH 公司跨国并购人力
11、资源整合对策4.1 NH 公司跨国并购人力资源整合的基本原则公司并购不仅会造成组织结构的动荡，同时由于员工对未来的不确定性极易产生心理波动。为此，合并后 NH 公司的领导必须能够科学合理的运用人力资源管理经验，对员工的行为进行有效的管理和控制，减缓并购过程中员工的负面情绪和心理压力。35从而提高员工的工作活力和激情，使员工对 NH 公司的发展前景表示看好。（稳定过度原则、关键人才保护原则、员工心理契约重建原则、降低成本原则、多种方式组合原则。）4.1.1 稳定过度原则在跨国并购的各类整合中，人力资源整合面临的风险最大。36如整合进度快，并购一步到位，则效率高，风险极大；整合进度稳步，速度不快，
12、则效率低，风险不大；一般跨国并购，并购整合速度不宜过快，也不能冒太大风险，也不能太求平稳过度。首先要制定并购的目标和预期效果，再充分策划、实施，平稳过度。在整合过程中，NH 公司与 NF 公司管理者、职工与管理者之间要进行充分的沟通，以平稳过度为原则尽量降低冲突的发生率。4.1.2 关键人才保护原则在人力资源的概念中，只有贡献突出、创造力强的人才能被称为人才。从一定程度上来讲，人力资源管理就是善于发现和培养人才，并对人才进行合理的使用和保护。企业完成并购，随之而来的是新的人群构成和经营环境，部分员工可能会因为这样那样的因素产生抵制情绪。在现在的并购实践中，人力资源整合最大的失败就是并购中大量的
13、人才流失。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。这里讲的保护人才是指要保护那些符合企业未来发展战略的人才，并非是保护所有的人才，要保证人才优势互补、人才合力的最大化。.第 5 章 结论综述现有的并购案例，发现并非所有的并购都能够实现既定的战略目的，分析并购失败的案例可以发现，企业并购成败很大程度上取决于是企业并购整合的成败，而人力资源是并购企业整合成败的关键要素。许多研究和实践也表明在并购前许多看似企业完美的战略方针、财务规划最后没有实现，其主要原因是对并购中的人力资源整合缺乏足够的重视。本文选择具有典型性及特殊性的 NH 公司并购实践案例作为研究对象，通过对企业并购模式、并购背景的分析，试
14、图找寻人力资源整合过程中的难点及解决途径，由此引出本文研究的问题，即如何有效的解决人力资源整合问题，以保障企业并购的成功有效。论文按照处理问题的一般逻辑思路（即问题的提出、分析和解决三个步骤），对企业并购的研究现状、人力资源整合的理论基础进行了深入探究。结合企业的发展背景和并购环境，考虑影响人力资源整合的多种因素，力求实现并购中人力资源的高效管理。本文对于 NH 公司跨国并购中出现的人力资源整合难题，提出了人力资源整合的科学对策：（1）人力资源的稳定策略，确保并购后实现企业人力资源的科学整合，保证核心技术员工的稳定，为企业的未来发展提供持续的人力支持。（2）强化信息沟通，减少并购初期，尤其是并购后整合阶段，企业内部的信息不畅，为新老员工的融合，企业文化冲突的化解奠定坚实的基础。（3）关注文化整合，提高培训力度，并购意味着两种企业文化的融合，因此必须关注企业文化的整合，快速形成新企业文化，针对并购的业务重组，通过提高培训力度，实现企业核心业务的顺利推进。（4）实施激励整合策略。基于激励双方原有激励体系加快实现并购后新企业激励体系的整合构建，有利于稳定员工，顺利推进 NH 公司人力资源整合的顺利实施
