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1、人力资源管理与开发体系建设报告人力资源管理与开发体系建设报告作者:李兆文目录一、人力资源管理与开发体系建设愿景二、人力资源管理与开发体系建设原则三、人力资源管理与开发体系建设内容一）人员配置二）培训教育三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养四）薪酬设计与管理五）绩效管理与评价考核六）员工关系管理七）企业文化建设八）员工荣誉称号机制的建立九）员工职业生涯规划十）日常行政、总务、人事管理四、人力资源管理与开发体系建设步骤五、附：参阅书目一、人力资源管理与开发体系建设愿景创造积极和谐的组织氛围实现员工与公司共同成长二、人力资源管理与开发体系建设原则一）服从公司战略发展、业务拓展原则。二）管理体系内
2、部各模块之间逻辑相连原则。三）可操作性原则。四）循序渐进、完善创新原则。五）兼顾公司、员工共同发展原则。三、人力资源管理与开发体系建设具体内容、一）人员配置1、员工招聘：在当前公司发展创业阶段 ，人员的聘用工作尤为急迫突出。首先，人员配置要明确的是依据公司部门构架设置下的岗位有哪些基本岗位任职资格是什么 ？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地 进行人员招聘。在这个过程中，核心的管理和技术技能方面的人才 可能需要经过猎头或行业顾问公司帮手推荐。在人员配置过程中 以及今后公司对人才的使用过程中 ，我们所遵循的应是”合适的人 放在合适的岗位”这一原则，不盲目追求高学历、造成人才浪费现 象。2、面试：面
3、试是人员招聘进程中核心环节。我们要不断完善和创新面试内容。对中高层管理人员、核心技能、技术岗位求职人的面试 不但要走综合面试、笔试等过程；还要经过其过往工作背景调查了 解，尽可能地得出一个客观准确的判断。这就要求我们的招聘人员 应具备一定的心理学、行为学等专业知识，从而提高判断识别能力。岗位胜任力素质模型的建立，将不但能为人才培养考评提供很好的帮助，同时也将会为招聘面试提供重要依据。3、录取：要有明确的人员录用审批流程和权限划分，经过岗位工作分析而得到的 ,将是被录用员工的入职工作指南。被 录用人员有义务提供准确有效的个人信息资料，以便公司与之建立有效合法的劳动关系。4、试用：依据与被录取人员
4、所签订劳动合同期限，来确立试用期期限。在试用期开始时，应向被试用人员明确定性和定量的试用期满后转 正的考评标准，以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正 的考评标准中定性部分主要是公司企业文化因素的渗透，对员工职业操守的要求；定量部分则是其工作技能和完成工作任务的考核。不同的层级、岗位员工，应有个性化的试用期转正考核标准 ，不能千 人一面。5、职业导师制：每一位新人入职，公司将会为其指定一名职业导师（尽可能是其 所在部T ）。在新人的整个试用期内，乃至后续的职业发展中，导师 有责任和义务对其进行一对一的关于公司积极的企业文化、业务 流程、规章制度、职业操守等方面进行指导和提供帮助。使员工
5、不断受到积极、正面的影响，把员工的职业生涯发展，纳入到与公司 一起成长的轨道上来，从而形成合力和双赢。6、人才储备和人才库的建立 ：对关键核心岗位人才，要至少有3名储备人员。这是我们的原 则,因此人力资源在人员招聘时 ，不但缺人才招；而是要日常做到战 略招聘、有备无患。在这个人才储备和战略招聘过程中，重点是要经过网络、中介机构和行业顾问公司等渠道，建立起白我人才信息库。把这种外部人才信息库的建立与公司内部人才培养体系相结 合起来，确保公司在发展过程中对人才”量”与”质”的双重需 求。二）培训教育1、新员工入职培训：任何一个员工初入职到一个新的环境，都会产生一种行为学上所说的”焦虑症”现象。她们
6、想很快地融入到新的环境，想尽快地做出成绩，从而得到认可。我们各级部门就要应该以此为切入点，帮助她们。人力资源部门要为其做企业文化、行为规范、道德准 则、制度、组织愿景、架构等方面的培训；用人部门和职业导师要完成对新人的岗位工作流程、规范、工作完成标准和工作当中要 联系的部门人员等方面的教育培训 ；让新人不但体会到公司的规范 管理，同时感受到公司的人性关卬。这是我们对新人培训的初衷和 必须达到的目的。2、 员工爱岗敬业综合素养提升的日常培训：我们的员工来白五湖四海 ，职业化程度、综合素养参差不一。公司提供日常按企业文化要求而开发出的课程，对所有员工进行长期教育培训，让员工沿着公司期望的方面健康成
7、长和进步。实现员 工与公司共同成长的双赢局面。3、中、高层管理人员的教育培训 ：中、高层管理人员的教育培训工作是个系统工程，特别是我们这种处于初创阶段的公司。首先是价值观、经营管理理念、对公 司使命和愿景的认同等；我们要花大力气来做统一思想认识方面的 工作。教育培训方式能够丰富多样些，不要让员工觉得说教和枯燥。目的在于把人心凝聚起来。其次是模式和沟通交流方式的统 一。比如：同理性思考，相互理解信任和尊重等。这是达成共识的基 础。再就是管理理念，职业化、专业化的教育和培训 ，公司将会制定 出不同层级管理者具有一定共性的胜任力素质模型来解决这个问题。目的在于不断要求和肯定管理者，按公司期望的方式成
8、长和作 出业绩贡献。4、专业人才的教育培训：公司会经过”知识管理”机制的建立，为员工提供行业内技术、技能发展和创新方面的教育培训。同时公司也鼓励员工白学 白修来提升白我专业素养和水平 ，公司职位管理通道的设计，为员工 在技术、技能方面提升提周了激励保障机制。公司也将在员工白 学白修过程中，提供时间和费用上的相关支持。5、建立起学习和创新型企业组织 ：没有学习和创新，就不会有公司的成长和发展；没有学习和创新， 就不会有发展和超越。在组织氛围上，从董事长到普通员工，都要有以不断学习进取为荣，以贪图安逸、得过且过为耻的大环境和理 念、意识。在进行制度和各种机制的设计过程中，要渗透和体现这种意识、理念
9、。为鼓励学习、创新提供硬件保障。从而不断地培 育出企业良好精神风貌。三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培养：1、职业化行为的开发：著名的跨国公司，国内许多知名的股份制和民营企业的成功运 营,她们除了在战略视野、运营模式流程等方面的资源优势之外，从人力资源角度去看，还有一个很明显的优势，那就是她们管理团队的 卓越、员工群体的高度职业化表现。执行力到位、勇于承担责任；7 2020年5月29日工作相互支持协助；待人接物的规范；爱岗敬业的积极心态等都是职 业化体现的特征。我们的全员职业化训练和培养的开展，首先要做的是有针对性的教育培训开发工作 ；评价和激励的制度规范来保障； 白上而下的树立标杆人物的
10、表率作用等。每一个员工都会在潜意 中向上司行为、价值理念看齐的心理。我们要做得是顺势而为，从公司最高层白我做起，一级带动一级，层层传递，让这种无声的仿效 和有声的教育培养相结合起来 ，再经过企业文化的宣导，明确公司提 倡和鼓励爱岗敬业、专注专业、健康上进、诚信协助等行为。经 过态度决定行为习惯，行为习惯沉淀为白然而然的递进过程 ，来实现 公司全员职业化行为的开发培养目标。2、岗位胜任能力素质模型的开发 ：胜任能力素质模型是指特定岗位从知识、技能、心理素质、个性倾向等方面定性和定量来衡量一个员工是否符合岗位任职资 格的技术分析，是属人力资源精细化管理较前沿的一项技术工具。未来对岗位胜任能力素质模
11、型开发的意义在于：能有效准确地聘用符合岗位任职要求的员工；准确地考核现任岗位人员是否称职 ；为人 才梯队建设提供技术保障；激励现岗位，特别是管理岗位员工，找到 白身素质与公司对该岗位要求的差距 启动白发学习上进。四）薪酬设计与管理：1、薪酬结构设计：绩效导向是薪酬支付原则之一。因此，基本工资加上绩效工资的二元结构设计是当前公司薪酬设计的最佳选择。辅助以不同层级共性和个性的福利支付和政策，构成力德集团创业阶段薪酬结构。基本工资特定时间支付，绩效工资则依据不同层级在不同节点 时间的考核结果为依据来计发。对于特定的研发、销售团队的薪 酬设计，能够有别于集团公司的二元薪酬结构。目的在于最大限度 发挥出
12、特定团队和每一个员工的创造性和主动性，完成和超额完成经营管理目标，创造出跨跃式发展的奇迹。2、薪酬激励功能：经过职务等级（G）、薪资等级（S）的升降；业绩考评结果的优劣 技能学历的增长等手段来实现薪酬调节这一激励功能。来体现在 员工个人薪酬增减上的正常机制保障。公司层面的薪酬增减机制 执行基础，是公司经营利润的增减和年度物价指数的调节。3、薪酬日常管理：为避免无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公平性；公司员工薪酬相互保密，由人力资源部计发，财务部协助。薪酬调整的前提 条件、调整幅度批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得违反。因其敏感性，处理不当将会造成不必要的管理 成本和员工心
13、理波动。4、股票期权与激励：股票期权的配置，从某种程度上来说是一种公司法人治理结构 的组织变革。这里暂且不述。从增加职业经理人、员工的期望收益这个角度来看，能为公司留住和激励核心人才。经过对”业绩限 制性股票所有权”、”股票期权”、”股票增值权”，”经营者”或”员工持股”等选择和设计 ，让股东、职业经理人、员工形成共 同的利益关系。由此而激发出她们的工彳主动性，创新性。五）绩效管理与评价考核：1、应聘员工的评价：把合适的人选聘和使用在合适的岗位上，是人力资源工作者应不懈追求的工作目标。公司对招聘员工的评价要以任职资格或胜 任力模型为依据，经过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的 选用，来正确
14、、客观地判断是否符合公司岗位要求。越是管理层级 高或核心岗位人才，要求面试越细致；同时辅之求职人过往工作、操 守的背景了解，来决定是否录用。2、员工试用期评价：对已经过聘用前评价而录用到公司的员工，公司有义务和责任告之其试用期间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之 以职业导师的即时管理督导。试用期结束经过人力和相关部门或 直接上级的定性、定量评价合格，才能成为公司正试一员。3、公司财务年度经营管理目标考核 ：每一个财务年度，公司都应有一个依据公司战略目标分解而得 出的具体经营和管理目标。这个经营管理目标的完成，应由以总裁（总经理）为主导的公司全体员工负责完成。因此，我们在进行绩效10 考
15、核制度和方案的设计时，就要考虑到其系统关联性。以对公司（实 际也是对总经理个人）经营管理目标完成情况考核为龙头 ，而带动对 部门（部门负责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作的推进。它们 之间的结果相互关连，形成体系。只有这样才能造就良好的团队协 助,共同朝一个目标努力工作的局面。4、部门节点时间内工作目标完成 （业绩）情况考核：在公司业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用的就是部门业绩。部门业绩考核的关键指标是从公司层面关键指标分解而来，同时又向下分解到各岗位员工，三者之间内在的联系紧密环环相扣。在对部门进行考核指标设计时，除了从公司分解而来的经营目标外 ， 同时要兼顾到部门组织建设及团队建设方面。比如：部门业务流程的优化、与其它部门的工作支持、部门内部员工的教育培训等；都应为部门业绩节点时间内的考核指标。5、员工节点时间内的业绩考评 ：经过对岗位工作进行分析，不但能理清各岗位工作关系、工作职责、流程、工作完成标准、任职资格等指标；同时也是实行员工岗位个性化业绩考核、关键绩效指标的重要来源。而这个关
