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1、集团新开项目工程建设成本控制制度随着集团的发展，不断开发新的项目工程，为保证公司建设资金 合理配置和运用，提高建设资金的使用效率和项目的如期完成， 实现 经济效益的最大化目标，推行奖优劣罚措施，特制定本办法。一、设计阶段1、执行“第三方设计审核”制度。即：我方通过招投标或直接 委托相关设计单位，之后再聘请第三方审图机构或设计单位对该设计 图纸进行全方位的论证、审核，以提高设计经济合理性。2、执行意见采纳和讨论制度。 由总工程部牵头，技术、采购、 预算等多个相关部门参加，集中召开设计意见讨论会议，以达到设计 工作最优化。3、制定设计奖惩规定。总工程部内部推行标准设计与限额设计， 建立设计经济责任
2、制，对设计不精、深度不够的给予奖惩；对各种合 理的优化设计给予奖励。4、由总工程部负责对设计实施图纸变更的控制，定期召开项目 功能定位、工程设计与施工进度协调会，对因设计不慎或使用功能变 化引起的大的设计变更，均追究其根本起因，计算其造成的额外损失， 将损失与相关责任人进行经济挂钩。5、对设计实施即施工阶段的图纸变更的控制。(1) 定期召开项目功能定位、工程设计与施工进度协调会，使 各相关单位、部门互相沟通，避免使用单位、设计部门、工程部等相 关部门互不沟通而造成的盲目、被动的拆改等。(2) 建立设计变更经济责任制。 对每一份因设计不慎或使用功 能变化引起的大的设计变更，均追究其根本起因，计算
3、其造成的额外 损失，将损失与相关责任人进行经济挂钩。二、工程施工招标及材料设备招标阶段1、 选择综合组织管理能力优胜的工程项目组织和项目经理。采 取招标前期加大项目组织考察认定 (以项目管理组织为主，公司资质 为次的考察管理理念)和项目开工到竣工始终如一的正规的项目组织 管理程序。2、推行合理低价者中标。要求寻求资质高，有责任感的开发企 业，坚决杜绝一味采取绝对低价中标的行为。3、材料设备采购招标上，推行合理低价中标。针对不同的项目， 从整体及长期使用的物业维修成本角度考虑，选择性价比高的产品。4、改变单一的综合取费的计价方式，合理使用固定总价、固定 单价、可调总价等计价方式。(1) 工期短、
4、工程量较小的单项工程使用固定总价的方式。(2) 工期长、工程量大的项目采用固定单价或可调总价的方式。(3) 对于施工工艺简单、工期短、工程量难以确定、现场相应 的签证工作较多的项目，采取成本加酬金的方式。三、施工阶段的成本控制1、应用新材料、新工艺、新办法原则。提倡施工中广泛应用新 材料、新工艺、新办法以提高工程材料、工艺、办法的性价比。2、主要的大宗材料、设备及功能性要求较高但占用资金不大的 材料实行甲供材，并提倡针对不同项目，推行甲供材供货战略合作模 式。具体如下：钢材、水泥、电线电缆、各类管材等大宗物资均由采购部集中采购对于功能性要求极高且占用资金不大的材料：如防水、保温、 饰面材料、阀
5、门、各种专业管材等推行甲供材模式。3、加强乙供材料的认价的准确性和及时性， 建立“通用乙供材 价格公式制度”。对于涉及各专业普遍使用且价格变化不大的各类乙 供材料，如地材、水暖小型管材、电气配套材料等材料，进行一月一 次的价格公示。4、加强乙供材料进场验收工作。乙供材料进场验收，需由现场 工程部和监理公司积极配合，工程部随时查验施工方所购进产品是否 为我部所认价之产品规格、品牌，材质、尺寸、质量要求是否满足认 价标准等。对于不符合标准的材料，需由工程部及时通知采购部对价 格进行重新核定。5、由工程部、预算室积极配合相关部门做好材料设备用料计划， 避免资金提前占用，减少库存成本。大宗材料进场必须
6、有详细、客观 准确的用料数量和用料时间计划。避免材料数量超报和少报给公司和 工程造成的损失。加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及 损耗。6、改变甲供材料货款结算方式。推行阶段付款或累计批量付款， 改变以往每批付款的方式，增强付款的计划性，以节省公司的资金价 值成本。7、完善工程进度款审定流程(1) 调整工程造价审计模式，完成从内部估算值的方式到投资估 算、设计概算、施工图预算三算同步的过渡。(2) 在工程进度款审定流程方面，要调整审计模式，增加监理方、工程部前期预审的环节。对于施工单位所报形象进度，必须加强监控, 不符合要求的要拒签。(3) 改变按月支付进度款的方式，推行按阶段付款和按季度付款。 以缓解预算部门工作量，及公司资金拨付压力。8、加强现场工程施工管理，增强施工方和监理方的管理力度。严格按照房地产甲方工程项目管理方法、 流程和制度办事。坚决的执 行各种建筑设计施工规范、监理规范和工程项目管理规范。四、竣工结算等其他方面的成本控制1、竣工结算增加重复审计环节。2、对外地项目的竣工结算增加集团总部预算部门的重复审计环节。五、制度的批准和执行
