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1、金科 想来的人很多 辞职的很少摘自 2011 年 2 月 21 日重庆日报刚刚过去的 2010 年，金科地产各项财务指标再创新高。其中，经营收入实现 140 亿元，全年纳税额 13.5 亿元，在建项目由 18 个激增至 30 个。在行业“团队建设”等排行榜上，金科进入全国前十强。“持续多年高速增长，我们认为最关键的因素还是人，毫不夸张地说，企业的成功完全应归结于人力资源战略的成功。 ”金科集团总裁蒋思海对记者说。据悉，2008 年入选“重庆十佳雇主”后，2010 年，金科又荣登“最具职场吸引力的企业”排行榜首。在 2010 年在全国部分高校应届毕业生“金科之星”的招聘活动中，房地产相关专业的学
2、生有 95%以上给金科投递了简历。据太和人力资源咨询公司统计，2010 年中国房地产公司员工主动辞职率为 15.7%。不过，这一指标在金科还不到 8%。 “很多人想到金科来，而辞职的 很少。这在人员频繁流动的房地产行业，的确让我感到吃惊。 ”曾在国内某知名跨国企业担任人力资源负责人的金科现人力资源总监王熠丹对记者说。“没有满意的员工，就没有满意的客户”据王熠丹介绍，在集团公司层面，她所经历的员工主动提出辞职，在 2010 年仅发生过三例，其中一例原因是该员工父亲生病，家族生意无人料理。不过，该员工表示，等他父亲病好后，希望能回到金科上班。“品牌、资金、技术或先期垒筑的行业门槛，都有可能构成企业
3、核心竞争力。但对于技术含量并不高，商业模式较为简单的房地产行业，专业人才是否留得住， 基层员工是否愿意全力以赴地为公司效力，往往能成为企业优势竞争力的关键。房地产企业是不是能做到这一步，很大程度上取决于老板的态度。 ”蒋思海说。在蒋思海看来，金科董事长黄红云正是这样一位善于作人力资源管理的老板。黄红云多次要求集团各级领导高度重视员工关爱工作，强调“人力资源的成功是企 业成功的根本保障”。王熠丹初到金科接手人力资源总监职务时，老板向她强调的是：“没有满意的员工，就没有满意的客户。 ”在采访现场，一位员工举例说，一次，自己患感冒，黄红云专门嘱托她要上医院。第二天，黄红云上班见到他的第一句话不是问工
4、作，而是过问“感冒好没 有” 。另一次，一位员工邀请黄红云参加其婚礼，黄当即答应。婚礼当日，黄出差了，但这位员工见到老板夫人亲自出席并送来贺礼。“作为一家销售收入上百亿的公司老板，日程安排几乎是以小时为单位，但黄总总是在各个节日带领集团层面的领导，亲自到一线慰问保安、保洁人员，并亲手给他们送红包，送年货。 ”“对待员工如此心细的老板的确少见。有这样的老板，员工不愿意离开是很自然的事了。”王熠丹说。事无巨细的员工关爱邱秋和邓红梅是金科的财务人员。两人不仅岗位相近，年龄相仿，而且同在去年遇到一件同样的难题：孩子叛逆，弃学回家。这两位母亲急得“焦头烂额”，以至于在工作中出现差错。金科人力资源部门在得
5、知这一情况后，责令专员找她们谈话。在了解具体情况后，公司并没有给予处 罚，而是让专员咨询青少年教育专家，研究具体的“帮扶方案”，并把一些教育孩子的经验整理成文字材料，交给两位母亲学习借鉴。两位母亲按照公司提供的“方案”，对孩子进行有的放矢的引导。同时，金科特批在公司集体活动中，允许两位母亲带领自家孩子参加，并鼓励其他员工一起来开导孩子。在几次集体活动中，王熠丹亲自跟两个孩子交流谈心。后来，两个孩子终于自愿回到学校。其中一个小孩还特地买了一个小礼物送给王熠丹表示感谢。金科对员工的细节关爱，更体现在基层和一线。在金科物业公司，每位保安和保洁员都有公司为其配备的一个杯子、一个盆子、一条毛巾、一个水桶
6、、一套日化洗涤用品。 除了在基层推行上述“五个一工程”，金科还推出了“ 五个一 ”温馨活动。具体内容为：一封邮件，即每逢节假日，人力资源部以公司高层的名义对外派员工发 一封邮件表示慰问和关怀；一个电话，即要求其直接领导每月主动与外派员工沟通一次，了解其工作情况、生活困难；一条短信，即要求员工在节假日、特殊纪念日 对外派员工以同事的名义、短信的方式进行沟通和交流；一份礼物，即每年年终以公司名义向员工家属送上一份有金科特色的礼物；一次家访，即每年召开外派员工 家属座谈会，听取家属的意见和建议。 “员工的事，不分大小，不管是 8 小时内还是 8 小时外，我们都要关心，这样才能让员工真正感受到企业就是
7、一个大家庭。 ”蒋思海说， “同时，金科对的员工关爱并不是临时性的，而是日常性、制度化。 ” 据了解，在金科，公司对员工的关爱已经成为制度，纳入各分公司和各部门年终考核指标体系。每年都会有一次公司组织的旅游、一次健康体检、带薪年假、高 温补贴、每月定期组织集体生日会等，福利多达 33 项。金科明文规定，每月各分公司都有一天作为总经理接待日，专门倾听员工意见解决困难。每个季度，各分公 司各部门都要召开一次民主生活会，每个季度都要有一次政治思想交流沟通会，每一年保证对每一名员工做一次深度访谈。 为了使员工关爱更加科学和有针对性，2010 年初，金科在西南房地产行业率先提出员工援助计划。他们联合重庆
8、大学教授团队，推进员工关爱与激励工 程。活动中，共访谈及问卷调查员工 800 多人次，针对金科集团的发展现状及员工关爱问题形成了系统的员工激励及关爱措施，开展专业心理培训、心理沟通，开 设咨询专线等多种方式，畅通员工倾诉沟通渠道，平衡员工工作与生活，让员工愉快工作、开心生活。据介绍，在员工援助计划中，金科开通专用 QQ13 个，电话 专线 13 路，举行 10 场“珍惜生活” 体验式培训。开展员工关爱活动 123 场，参与员工达 4000 人次。员工职业发展与企业发展相捆绑在本市某咨询机构的企业观察员李鸣九看来，制度化的员工关爱只是企业人力资源管理的“润滑剂”。公司是否能留住人，从本质上讲主要
9、取决于两个层面，一是当前收益，即工资福利等待遇，二是预期收益，即职业晋升空间。 “愿不愿拿出真金白银来，这才是考验老板的关键。 ”李鸣九说。据介绍，金科的员工平均收入高出行业平均水平 15%。2009 年末，金科借壳 ST 东源登陆资本市场。借壳上市成功，在为高层配置股权的同时，金科基层员工也实现了年年加薪。“企业不是老板一个人发财的工具，而是团队共同致富的平台，这是所有成功企业的共性”。李鸣九认为，重庆本地龙湖、乡村基和力帆等企业的成功，在很大 程度上得力于这种“分享”的管理理念。 “为客户创造价值是分享，把企业收益更多地分给员工，同样是分享，这是商业的本质。 ”李鸣九说。 而在激励机制和员
10、工晋升空间上，王熠丹告诉记者， “在金科，人员晋升无天花板，2年从置业顾问成长为经理，3 年成长为营销总监的案例，不足为奇。 ” 他举例说，重庆大学硕士研究生杨恒，2007 年毕业就进入金科，短短三年时间，就成为北京金科营销总监。2002 年重庆大学毕业的冯涛，2005 年就竞聘成为集团营销管理部的代理负责人，2008 年出任涪陵分公司总经理。 据介绍，金科物管公司现有协管主管 24 名，其中 80%来自基层，现有项目负责人 19名，其中 6 名都是“保安” 出身。金科全国 40 余各项目的 50 余名协管队长，全部来自于一线的基层岗位。“我们的管理层主要来自于自我培养，而不是空降兵。 ”王熠
11、丹说。为此，金科推进“三鹰”人才培养工程,启动“ 金科之星” 培养计划，为每个新员工指定一名职业导师，对新人进行手把手培养。 为了自主培养管理层，金科还建立一个金科集团培训学院，下属各公司建立培训分院。编制了一套员工培训教材，目前已有 30 多门内部培训教材。建立了一支内部培训师资队伍，目前已有 86 名金科内部培训师，其中评定为高级、中级、初级的内训师有 56 名。 据介绍，在金科，人员晋升需达到一定的培训课时才能提拔。管理层全年人均参训时间达 50 小时，操作层人均参训 20 小时。 “通过这种机制，员工自我职业发展已经与企业发展捆绑在一起了，谁也不愿轻易中断职业发展计划，自然就很少有人愿意主动离开了。 ”王熠丹说。
