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1、毛冬声的商场管理之道开业第一年就盈利 1 亿元人民币,从 1997 年起 4 年连创全国商场(单体)经济效益第一名,单日最高销售额曾创造 1800 万元,重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的 20 多家商场企业先后来此取经,在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下,武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。 不寻常的毛冬声提起武汉广场,不能不提武商集团的决策者武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。1993 年全国大兴大建大型商场时,他明明预测到“将来大商场肯定会死很多” ,但仍决定参与这股热潮,却出人意料地破窒冲塞,丁旺财也旺;在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场
2、 3家大型购物中心,形成“扎堆效应” ,打造出一个“节日期间,50 万人在这条街上走”的江城商业中心区 “武商的改革是从承包制开始的。1983、1984 年,农村承包制取得成功以后,就向城市转移了。我们当时在武汉商场也搞了承包制,但很不成功。 ”在接受南风窗专访时,20 年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。 为什么不成功?毛说他悟出一个道理:承包制在农村是个好东西承包以后,农民的劳动积极性提高,生产效率提高,农业产量提高,经济效益提高。且不管这个经济效益归谁,总之都是为社会创造了财富。 “但城市里没什么第一产业,只有第二产业、第三产业,特别是我们第三产业,本身就不产生产品价值,我们的效益也
3、不是用产品产量的增加来衡量的,所以在承包经营过程中,各种行为都会产生,比如说武商实行承包制后,下面就拼命进货,进的好货拼命卖,不好的货往仓库一扔因为卖不出去,如果削价处理,又影响承包利润,干脆往仓库里一扔,若干年以后,在仓库里就成了废品了! “而且承包总是有期限的我今年承包以后,明年不是我的事了 ,所以就会产生很多短期行为。 ” 承包制不行,武商改搞股份制。 “什么叫股份制?我们当时也不懂。但因为政府提倡改革,我们就要参与不参与改革不行。你不同意承包制的模式,你就自己选一个模式,所以我们选了股份制。 ” 1986 年搞股份制,1992 年异地上市, “鄂武商”成为全国商业企业中第一家上市公司。
4、 谈到企业实行股份制改革的好处,毛冬声感慨系之:“国有企业说到底就是两个事:政企不分、企业没有经营自主权。股份制改造能够解决这个问题,关键就是把产权多元化了:企业由一个老板,变成有很多、很多老板,这对企业反而是件好事,因为从法律上来说,企业的经营权在董事会,企业的决策由董事会定夺。 ” 企业“自主经营”的核心是资金。毛冬声认为计划经济条件下,企业之所以不能自主经营,就是因为没钱:“你买个沙发,都要给政府打报告,政府批了钱你才能去买,不批还是买不成,所以它就实施不了自主权。 ” 而股份制则扩充了企业的融资渠道企业发行股票,融资来的钱是企业自己的, “所以我们建这个楼,建那个楼,不像过去连买沙发都
5、要政府批,这就很自然地体现了企业经营自主权。企业实行了股份制,不靠政府拨款,就把企业和政府的脐带割断,企业就靠自己发展。武商发展到今天,说到底就是因为股份制改革,使得我们的经营机制转换比较成功。 ” “一场两制”企业有了自主权,如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板,毛冬声邀请来一位香港老师:迄今已有 90 年历史、香港久负盛名的“永安百货” 。 “1994 年,我们在老武商开给它(永安)整整一层的楼面,都交给他们,让他们自己去管,我们在一边看,想先看看人家怎么操作的?看了两年,感觉还真是不错。 ”两年“偷师”学艺,毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法: 第一是职务和薪
6、金相统一。 “他们设置了各种各样的岗位,每个岗位都有一个工资标准,所以永安的工资标准很多,但它不是虚设的:今天你在这个岗位,你就拿这个工资;明天你到那个岗位,你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事国有企业是职薪分离的:你当了干部,不等于能够加薪;反过来你不当干部,也不等于不能加薪,那当干部有什么意思呢?职务和薪金分离,这是国有企业一个很大的问题。 ” 第二是法治的管理制度。 “永安的制度不多没我们国有企业的制度多,但它定的制度都是必须执行的,很严格,你员工行为触犯了哪一条规范,他就按哪一条处罚,这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法:今天我定这个制度管不住你,明天我就把它推翻,再
7、定一个制度。 ” 第三是“一级管一级”的管理体制。 “永安的总经理也深入基层,但他不是去搞现场指挥,而是看看这个问题是谁管的,把管的干部找来,质问他为什么没解决总经理不越权,但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线,什么现场办公 、 现场指挥 ,这个是违反科学的嘛你自己去指挥 、去办公了,还要下面这些中层干部干什么?” 第四是“重结果、轻过程”的评判机制。 “这在我们这里也办不通。我们这里员工打架,领导先要问为什么打架?谁先动的口?谁先动的手?你打他几下?他打你几下?那怎么弄得清楚呢?所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样:打架就是打架,按照规定,打架该怎么罚就怎么罚我不管你这个过
8、程。永安的干部如果没搞好工作,就不要讲什么理由了,而我们的下级干部常会跟我说:我为什么没搞好呢?因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由,结论是工作就应该完不成他完不成是对的嘛。 ” 第五是“以表代言” 。永安把每个员工每天的行为都记录下来,把这个记录单交到人事部,人事部根据表上的记录,好的应该奖励多少,差的应该扣多少,到月底就算账了。 “我们还评评奖金,他们不评,就靠这个表来发薪水。每个部门都有表,一级考一级。 ” 毛冬声把永安的经验称作“五有”机制,讲给老武商的干部、员工听, “我们的干部、员工听了都说好,那就在武商推广吧?推不动。为什么?根本的问题是管理体制没有变,那怎么能推得动呢?”
9、 毛冬声意识到,虽然鄂武商搞了股份制,但还是“有中国特色的股份制” ,传统体制下的那些东西很难剥离,但你又不能绕过去。绕不过去怎么办?毛冬声想了一个办法:搞合资。通过合资企业,在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制,取得成效后,对那些传统的、落后的东西进行夹击。 夹击1992 年底,武商集团与香港德信集团合作,成立了武汉华信房地产开发有限公司,并于 1994 年完成了双方的合作项目武汉广场购物中心。新武广共有员工 3600 人,其中 3000 人都是从社会上招聘的,武汉商场只过去了 600 名老职工。1996 年,武汉广场开业,第一年就销售 16 亿元,实现利润 1 亿元。 “新企业要有新机
10、制,所以我们提出了四新:新的管理模式,新的经营方式,新的运行机制,新的用工、分配制度。在武广,我们的质量文件就是公司法 ,不管大事小事,只要出了问题,都要看看公司法是怎么说的?严格按公司法的规定处理。 ”武广执行副总经理萧周云说。 “比如制度规定:工作时间内,在公司范围内不准吸烟,否则开除。我们对学员培训的时候,就专门对男学员培训这一条:先问人到齐了没有?到齐了就学;然后问学通了没有?学通了,好,在这里签个字,然后就认真执行了。有的员工对此不理解我们为这事开除过四五名员工,后来大家慢慢都适应了。 ” 有时,个别供应商会塞给武广员工一些“打发钱” 。萧周云说:“员工收到打发钱 ,都要缴到办公室,
11、我们会返还给员工一部分,但隐瞒不缴的坚决开除。供应商请经营人员吃饭,经营人员都要先打报告,公司同意了再去,不然只要被检举出来,也要解雇他。 ” 过去,在国有企业,领导对违反制度的员工是“赶也赶不走,打也打不起” ,而在武广,员工在工作中的过失则分为“轻度过失” 、 “较严重过失”和“严重过失” ,比如上班迟到算“轻度过失” ,3 个“轻度过失”转为 1 个“较严重过失” ,2 个“较严重过失”转为 1 个“严重过失” 。萧周云说:“哪个员工一年有 1 个严重过失,那咱们就拜拜了。 ” 如今,连武汉的的士司机都知道了这项制度。比如早上有武广员工打的,司机就问:“你是不是上班快要迟到了?” 在新商
12、场推行“五有” 、 “四新” ,得有一批人来身体力行,所以毛冬声又提出了四句话:“职责范围内的事主动做;当天的事当天做;上级命令坚决做;竞争上岗争着做。 ” 在一次员工大会上,武商集团总经理刘江超讲了自己亲身经历的一个故事:“我曾接待过加拿大鲍尔集团的一名副总裁。当时是在长江大酒店接待的,我按照咱们中国的习惯,派车接送,设宴款待,然后替他把房费一付。接待完以后,他说了两条:第一条,你这样热情地接待,严重地浪费了你的有效工作时间。第二条,我出差,公司已经给了我差旅费,如果你不收下我的钱,就是我对企业的背叛,对我良心的不忠。 ” 刘江超深有感触地说:“标准的市场经济国家,标准的市场经济管理者,为了
13、让企业管理得有效,就这么严格地要求自己!我们的干部呢,更应如此!” 在武广,每个上司还负责对下属进行“时时培训” 。武广企划部高级经理皮泓说:“武广考核一名管理员工合不合格,其中一条标准就是下属的员工合不合格?比如员工说:这个复印机我不会用 ,上面就问上司对你培训了没有?如果没有培训,这个过失就会记在上司身上。公司通过这个办法,加强上司对自己下属的培训。 ” 实施过于严格的管理,员工会不会有情绪反弹?毕竟中国人都很感性,天天紧张得神经兮兮,时间长了谁受得了? 毛冬声认为要解决这个问题,关键在于给严格管理加点“润滑油”:“如果不加润滑油,你机制再好也运转不起来,这润滑油就是员工的收入分配。 ”
14、“一线员工的收入分配比较好办,因为他每天的收入跟劳动成果直接挂钩:今天卖了多少钱,他都可以计算出自己能拿多少钱。但管理人员的工作是虚的,没有个硬指标,而且这些员工要起核心作用,所以管理人员的分配模式更要重视。 “但管理人员中也有很多岗位,一个部门里面有高级经理、经理、主管、高级文员、普通文员,5 个人可能是 5 个工资标准。 ” 毛冬声说,因为总是强调“分配公开”呀, “稳定职工情绪”呀,所以国有企业怎么也解决不了收入分配问题:“中国人的最大心理问题是横向攀比,这个问题永远解决不了。而国外企业的分配方式都很保密,所以我们也强调分配的保密性:我给你钱,只准你知道。谁要打听别人的工资多少,说的人和
15、打听的人就都没工资了!所以武广的一线员工知道管理人员工资比他们高,但不知道高多少,不过,一线员工销售越多,提成越高,所以他的工资也可能高于管理人员;而且,一线员工也可以竞争到管理岗位上去。 ” “五有” 、 “四新”搞起来后,武广不仅经济效益好,而且形象也树立起来了。萧周云说:“我们武广不是只有销售、利润方面的一点小名气连消防工作都受到国务院的表扬呢!今年夏天,国务院督查办来武汉市考察消防工作,到我们这里问营业员:消防器材放在哪里?如何使用这些器材?遇到突发事故时,怎样带领顾客疏散?我们的营业员个个回答得都很自如,受到了国务院督查办领导的表扬!” 武广企划部高级经理皮泓说:“今年夏天,海尔的人
16、跑来武广,请武广为他们培训营业员。我们很惊奇,说你们海尔的管理已经是一流的了,怎么还要我们培训?海尔的人说:服务方面,你们比我们研究得深、做得比我们强!武汉协和医院培训护士,也请我们上课,给她们谈服务理念” “五有” 、 “四新”在武广推行取得明显成效后,下一步就是回过头来,对老武商的老机制、老观念进行夹击。毛冬声为此颇费了一番心思。 1999 年 9 月,武商集团旗下的世贸购物广场开业,原武汉商场的老职工整体转移到世贸广场(武汉商场改为超市和家电、家具经营中心) ,毛冬声寄希望于新环境能使员工树立新观念。 集团制定了“以人事为轴心”的改革方案,并提交职工代表大会讨论、表决。职工代表们以 99.9%的拥护票通过了有关文件,武商集团改革拉开序幕。集团取消了原有的各类二线照顾岗位,经过重新配置人力资源,内退了 1000 多名员工,清理安置了长期不在岗人员,对外公开招聘 100 多名文化层次较高的员工,对内实行“岗位公开、竞争上岗”