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1、毛冬声的商场管理之道开业第一年就盈利 1 亿元人民币，从 1997 年起 4 年连创全国商场（单体）经济效益第一名，单日最高销售额曾创造 1800 万元，重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的 20 多家商场企业先后来此取经，在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下，武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。 不寻常的毛冬声提起武汉广场，不能不提武商集团的决策者武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。1993 年全国大兴大建大型商场时，他明明预测到“将来大商场肯定会死很多” ，但仍决定参与这股热潮，却出人意料地破窒冲塞，丁旺财也旺；在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场
2、 3家大型购物中心，形成“扎堆效应” ，打造出一个“节日期间，50 万人在这条街上走”的江城商业中心区 “武商的改革是从承包制开始的。1983、1984 年，农村承包制取得成功以后，就向城市转移了。我们当时在武汉商场也搞了承包制，但很不成功。 ”在接受南风窗专访时，20 年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。 为什么不成功？毛说他悟出一个道理：承包制在农村是个好东西承包以后，农民的劳动积极性提高，生产效率提高，农业产量提高，经济效益提高。且不管这个经济效益归谁，总之都是为社会创造了财富。 “但城市里没什么第一产业，只有第二产业、第三产业，特别是我们第三产业，本身就不产生产品价值，我们的效益也
3、不是用产品产量的增加来衡量的，所以在承包经营过程中，各种行为都会产生，比如说武商实行承包制后，下面就拼命进货，进的好货拼命卖，不好的货往仓库一扔因为卖不出去，如果削价处理，又影响承包利润，干脆往仓库里一扔，若干年以后，在仓库里就成了废品了！ “而且承包总是有期限的我今年承包以后，明年不是我的事了 ，所以就会产生很多短期行为。 ” 承包制不行，武商改搞股份制。 “什么叫股份制？我们当时也不懂。但因为政府提倡改革，我们就要参与不参与改革不行。你不同意承包制的模式，你就自己选一个模式，所以我们选了股份制。 ” 1986 年搞股份制，1992 年异地上市， “鄂武商”成为全国商业企业中第一家上市公司。
4、 谈到企业实行股份制改革的好处，毛冬声感慨系之：“国有企业说到底就是两个事：政企不分、企业没有经营自主权。股份制改造能够解决这个问题，关键就是把产权多元化了：企业由一个老板，变成有很多、很多老板，这对企业反而是件好事，因为从法律上来说，企业的经营权在董事会，企业的决策由董事会定夺。 ” 企业“自主经营”的核心是资金。毛冬声认为计划经济条件下，企业之所以不能自主经营，就是因为没钱：“你买个沙发，都要给政府打报告，政府批了钱你才能去买，不批还是买不成，所以它就实施不了自主权。 ” 而股份制则扩充了企业的融资渠道企业发行股票，融资来的钱是企业自己的， “所以我们建这个楼，建那个楼，不像过去连买沙发都
5、要政府批，这就很自然地体现了企业经营自主权。企业实行了股份制，不靠政府拨款，就把企业和政府的脐带割断，企业就靠自己发展。武商发展到今天，说到底就是因为股份制改革，使得我们的经营机制转换比较成功。 ” “一场两制”企业有了自主权，如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板，毛冬声邀请来一位香港老师：迄今已有 90 年历史、香港久负盛名的“永安百货” 。 “1994 年，我们在老武商开给它（永安）整整一层的楼面，都交给他们，让他们自己去管，我们在一边看，想先看看人家怎么操作的？看了两年，感觉还真是不错。 ”两年“偷师”学艺，毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法： 第一是职务和薪
6、金相统一。 “他们设置了各种各样的岗位，每个岗位都有一个工资标准，所以永安的工资标准很多，但它不是虚设的：今天你在这个岗位，你就拿这个工资；明天你到那个岗位，你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事国有企业是职薪分离的：你当了干部，不等于能够加薪；反过来你不当干部，也不等于不能加薪，那当干部有什么意思呢？职务和薪金分离，这是国有企业一个很大的问题。 ” 第二是法治的管理制度。 “永安的制度不多没我们国有企业的制度多，但它定的制度都是必须执行的，很严格，你员工行为触犯了哪一条规范，他就按哪一条处罚，这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法：今天我定这个制度管不住你，明天我就把它推翻，再
7、定一个制度。 ” 第三是“一级管一级”的管理体制。 “永安的总经理也深入基层，但他不是去搞现场指挥，而是看看这个问题是谁管的，把管的干部找来，质问他为什么没解决总经理不越权，但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线，什么现场办公 、 现场指挥 ，这个是违反科学的嘛你自己去指挥 、去办公了，还要下面这些中层干部干什么？” 第四是“重结果、轻过程”的评判机制。 “这在我们这里也办不通。我们这里员工打架，领导先要问为什么打架？谁先动的口？谁先动的手？你打他几下？他打你几下？那怎么弄得清楚呢？所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样：打架就是打架，按照规定，打架该怎么罚就怎么罚我不管你这个过
8、程。永安的干部如果没搞好工作，就不要讲什么理由了，而我们的下级干部常会跟我说：我为什么没搞好呢？因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由，结论是工作就应该完不成他完不成是对的嘛。 ” 第五是“以表代言” 。永安把每个员工每天的行为都记录下来，把这个记录单交到人事部，人事部根据表上的记录，好的应该奖励多少，差的应该扣多少，到月底就算账了。 “我们还评评奖金，他们不评，就靠这个表来发薪水。每个部门都有表，一级考一级。 ” 毛冬声把永安的经验称作“五有”机制，讲给老武商的干部、员工听， “我们的干部、员工听了都说好，那就在武商推广吧？推不动。为什么？根本的问题是管理体制没有变，那怎么能推得动呢？”
9、 毛冬声意识到，虽然鄂武商搞了股份制，但还是“有中国特色的股份制” ，传统体制下的那些东西很难剥离，但你又不能绕过去。绕不过去怎么办？毛冬声想了一个办法：搞合资。通过合资企业，在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制，取得成效后，对那些传统的、落后的东西进行夹击。 夹击1992 年底，武商集团与香港德信集团合作，成立了武汉华信房地产开发有限公司，并于 1994 年完成了双方的合作项目武汉广场购物中心。新武广共有员工 3600 人，其中 3000 人都是从社会上招聘的，武汉商场只过去了 600 名老职工。1996 年，武汉广场开业，第一年就销售 16 亿元，实现利润 1 亿元。 “新企业要有新机
10、制，所以我们提出了四新：新的管理模式，新的经营方式，新的运行机制，新的用工、分配制度。在武广，我们的质量文件就是公司法 ，不管大事小事，只要出了问题，都要看看公司法是怎么说的？严格按公司法的规定处理。 ”武广执行副总经理萧周云说。 “比如制度规定：工作时间内，在公司范围内不准吸烟，否则开除。我们对学员培训的时候，就专门对男学员培训这一条：先问人到齐了没有？到齐了就学；然后问学通了没有？学通了，好，在这里签个字，然后就认真执行了。有的员工对此不理解我们为这事开除过四五名员工，后来大家慢慢都适应了。 ” 有时，个别供应商会塞给武广员工一些“打发钱” 。萧周云说：“员工收到打发钱 ，都要缴到办公室，
11、我们会返还给员工一部分，但隐瞒不缴的坚决开除。供应商请经营人员吃饭，经营人员都要先打报告，公司同意了再去，不然只要被检举出来，也要解雇他。 ” 过去，在国有企业，领导对违反制度的员工是“赶也赶不走，打也打不起” ，而在武广，员工在工作中的过失则分为“轻度过失” 、 “较严重过失”和“严重过失” ，比如上班迟到算“轻度过失” ，3 个“轻度过失”转为 1 个“较严重过失” ，2 个“较严重过失”转为 1 个“严重过失” 。萧周云说：“哪个员工一年有 1 个严重过失，那咱们就拜拜了。 ” 如今，连武汉的的士司机都知道了这项制度。比如早上有武广员工打的，司机就问：“你是不是上班快要迟到了？” 在新商
12、场推行“五有” 、 “四新” ，得有一批人来身体力行，所以毛冬声又提出了四句话：“职责范围内的事主动做；当天的事当天做；上级命令坚决做；竞争上岗争着做。 ” 在一次员工大会上，武商集团总经理刘江超讲了自己亲身经历的一个故事：“我曾接待过加拿大鲍尔集团的一名副总裁。当时是在长江大酒店接待的，我按照咱们中国的习惯，派车接送，设宴款待，然后替他把房费一付。接待完以后，他说了两条：第一条，你这样热情地接待，严重地浪费了你的有效工作时间。第二条，我出差，公司已经给了我差旅费，如果你不收下我的钱，就是我对企业的背叛，对我良心的不忠。 ” 刘江超深有感触地说：“标准的市场经济国家，标准的市场经济管理者，为了
13、让企业管理得有效，就这么严格地要求自己！我们的干部呢，更应如此！” 在武广，每个上司还负责对下属进行“时时培训” 。武广企划部高级经理皮泓说：“武广考核一名管理员工合不合格，其中一条标准就是下属的员工合不合格？比如员工说：这个复印机我不会用 ，上面就问上司对你培训了没有？如果没有培训，这个过失就会记在上司身上。公司通过这个办法，加强上司对自己下属的培训。 ” 实施过于严格的管理，员工会不会有情绪反弹？毕竟中国人都很感性，天天紧张得神经兮兮，时间长了谁受得了？ 毛冬声认为要解决这个问题，关键在于给严格管理加点“润滑油”：“如果不加润滑油，你机制再好也运转不起来，这润滑油就是员工的收入分配。 ”
14、“一线员工的收入分配比较好办，因为他每天的收入跟劳动成果直接挂钩：今天卖了多少钱，他都可以计算出自己能拿多少钱。但管理人员的工作是虚的，没有个硬指标，而且这些员工要起核心作用，所以管理人员的分配模式更要重视。 “但管理人员中也有很多岗位，一个部门里面有高级经理、经理、主管、高级文员、普通文员，5 个人可能是 5 个工资标准。 ” 毛冬声说，因为总是强调“分配公开”呀， “稳定职工情绪”呀，所以国有企业怎么也解决不了收入分配问题：“中国人的最大心理问题是横向攀比，这个问题永远解决不了。而国外企业的分配方式都很保密，所以我们也强调分配的保密性：我给你钱，只准你知道。谁要打听别人的工资多少，说的人和
15、打听的人就都没工资了！所以武广的一线员工知道管理人员工资比他们高，但不知道高多少，不过，一线员工销售越多，提成越高，所以他的工资也可能高于管理人员；而且，一线员工也可以竞争到管理岗位上去。 ” “五有” 、 “四新”搞起来后，武广不仅经济效益好，而且形象也树立起来了。萧周云说：“我们武广不是只有销售、利润方面的一点小名气连消防工作都受到国务院的表扬呢！今年夏天，国务院督查办来武汉市考察消防工作，到我们这里问营业员：消防器材放在哪里？如何使用这些器材？遇到突发事故时，怎样带领顾客疏散？我们的营业员个个回答得都很自如，受到了国务院督查办领导的表扬！” 武广企划部高级经理皮泓说：“今年夏天，海尔的人
16、跑来武广，请武广为他们培训营业员。我们很惊奇，说你们海尔的管理已经是一流的了，怎么还要我们培训？海尔的人说：服务方面，你们比我们研究得深、做得比我们强！武汉协和医院培训护士，也请我们上课，给她们谈服务理念” “五有” 、 “四新”在武广推行取得明显成效后，下一步就是回过头来，对老武商的老机制、老观念进行夹击。毛冬声为此颇费了一番心思。 1999 年 9 月，武商集团旗下的世贸购物广场开业，原武汉商场的老职工整体转移到世贸广场（武汉商场改为超市和家电、家具经营中心） ，毛冬声寄希望于新环境能使员工树立新观念。 集团制定了“以人事为轴心”的改革方案，并提交职工代表大会讨论、表决。职工代表们以 99.9%的拥护票通过了有关文件，武商集团改革拉开序幕。集团取消了原有的各类二线照顾岗位，经过重新配置人力资源，内退了 1000 多名员工，清理安置了长期不在岗人员，对外公开招聘 100 多名文化层次较高的员工，对内实行“岗位公开、竞争上岗”
