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1、员工薪酬与考评体系设计研究报告二零零五年第一期中国企业薪酬体系研究中心以下内容摘自本中心高级研究员王瑶先生所著打败“麦肯锡”一书之第十二直中国管理咨询业的突破路径，我们从中节选了两个部分作为提供给客户的首期员工薪酬与考评体系设计研究报告：第一部分：中国企业在薪酬考评中的困境第二部分：国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析(一)中国企业在薪酬考评中的困境随便去一家中国企业对它的薪酬体系进行调研，员工常常会告诉你这样一 句话：“十多十少一个样，十好十坏一个样”。十多十少一个样是指在工资确定上 不合理，十好十坏一个样是指在工作考核上不合理， 他们合在一起就是薪酬考评 体系不合理。这个问题已经成为了困
2、扰中国企业很大的一个问题。相较于战略、 组织、制度等方面的问题来说，员工在这方面的意见往往是最大的， 因为这与他 们的利益息息相关。企业家也会深刻感受到这个问题已经制约了企业的发展，因为它使得企业很难吸引人才，彳艮难留住人才，也很难对人才产生真正的激励。中国企业在这方面的问题是非常普遍的。首先，很多企业的工资都是靠谈 判确定。对员工来说，工资的多少完全取决于个人的谈判能力， 谁的谈判能力高， 拿到的工资也就高。这样就会造成同样的岗位但工资差别却很大的情况，相应就会对工资较低的那部分员工造成伤害。而且，由于公司新进员工的工资取决于他 个人的谈判能力和市场行情，从而经常会出现新进员工的工资高于同样
3、岗位的老 员工的工资的情况，让老员工觉得很不公平。这个现象困扰着很多企业：如果把 新员工的工资降低，但市场上的工资水平摆在那里，低的工资根本吸引不来人才； 如果提高老员工的工资，但公司往往乂不愿意增加太多的工资成本，因此也就非常矛盾。也正是认识到谈判工资体系会导致不少矛盾，很多企业开始推行所谓的保 密工资或者模糊工资，希望在模糊工资的同时也能模糊矛盾。 但最终的结果是有 利的方面没体现出来，不利的方面却淋漓尽致地发挥出来了。具体表现在：(1) 很多员工的工资由讨价还价确定，就必然会导致不公平的问题。同样的 岗位、水平和能力，工资水平大不相同，乂缺乏一个解释机制。看起来工资是模 糊和保密，但实际
4、上没有不透风的墙，通过非正规途径半透明化后，更加不利， 严重地挫伤很多人的积极性。(2) 模糊工资导致相互猜疑，把很多精力花在相互揣摩上，严重影响团队精 神和凝聚力，影响士气。(3) 由于缺乏标准和尺度，由讨价还价形成的工资体系，必然会导致不公平 不合理，这给薪酬的合理化改革带来相当的难度。只要一试图纠正不合理的做法， 就会被认为是不守信用，不守承诺。这样就会导致很多人认为反正老板不守信用， 就采取混的态度，形成“ 60分万岁”的风气。(4) 模糊工资没办法形成有效的考核。由于上级都不知道下级的工资，就无 法很好地激励和管理下届。要知道考核权正是管理权的最好体现。(5) 模糊的工资对员工起不到
5、有效的激励和约束作用。由于保密，十得好的 人不知道自己拿得比别人多，起不到激励作用。十得不好的，由于保密，起不到 惩戒的作用，反而保护了落后，强化了混日子的风气。由于是谈判工资，所以工资一旦确定，往往就很少调整。很多企业出现岗位 变动了工资却不调整的情况，也是因为它没有一个相应的岗位工资的标准， 自然 就没办法调整。对新人来说工资的确定是靠谈判， 而一旦新人成为旧人以后，你 的工资变化往往就取决于领导的好恶， 领导愿意多给就多给，跟你的表现或者岗 位其实并没有什么关系。对老员工来说，十得多不一定拿得多，岗位重要不一定 工资就高，这会让他们乂一次产生不公平感；另一方面，他也不知道自己岗位升 迁后
6、工资是多少，从而使工资失去了应有的激励作用。正是认识到这些问题，有的企业开始尝试实行岗位工资，但这就需要对每个 岗位在企业中的重要性展开评价。企业在这方面显然缺乏相关的经验或者知识， 往往建立不了这样一个统一的评价标准， 最终还是只能按人定薪。即使不是按人 定薪，由于长期形成的官本位思想，乂经常会出现一类问题，那就是管理人员的 岗位工资往往定得比较高。这就使得专业人员要想提高岗位工资，只能变成管理 人员或者说变成“官”。笔者咨询过的一家高科技公司，对研发人员很大的一个 奖励就是把他提拔为管理人员。于是，公司里官帽横飞，绝大多数的技术人员都 有一个或大或小的官衔，这一方面加大了公司的管理层级，同
7、时也存在着把一流 的技术人员变成二流的管理人员的风险。设立岗位工资的目的是为了解决前面提到的谈判工资制的很多弊端，但企业在执行过程中往往乂会矫枉过正， 从而忽略了另外一个问题，那就是对员工技能 的考虑。笔者在帮助企业咨询的过程中就发现，有的推行岗位工资制的企业，在 同一岗位上经常出现有10年工龄的员工和刚参加工作的拿一样多，大学毕业的 员工和高中毕业的拿一样多的情况， 这乂会让人觉得不公平，而且还带来另外一 些问题。笔者在企业里就听到过员工反映：“现在是同样的岗位拿的钱都一样多， 并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能，结果造成新招进的员工不愿意学技 术；而且，只要你的岗位不变工资就不变，评上高
8、级职称了也是这样，自考本科 毕业了也是这样，技能熟练了也是这样，从而让大家失去学习的动力。”事实上，由于相同岗位上不同的任职者在技能、 经验、资源占有、工作效率、 历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在 局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），很多跨国公司在以岗位工资为 主的同时，还会设计一个技能工资作为补充。 具体说来，对于每个岗位会首先通 过岗位评价来确定一个工资区间（称之为级，比如行政秘书这个岗位的工资定在 5级，研发经理的岗位工资在 8级），然后在每个区间中会设计出不同的档。对 于同一岗位上不同的任职者，根据他们的技能、经验或者学历的不同，在档上将
9、会有所区别（比如，一个本科毕业工作三年的人做行政秘书可能就会在5级3档，而一个专科刚毕业的人做这个岗位可能就只能处于5级1档）。这样一来，自然乂需要对员工的技能进行评价，企业显然乂没有这方面的经验。上面的问题是届于薪酬结构的问题。中国企业在薪酬结构设计上的问题往往 还有很多。比如很多企业在工资结构中，会设计固定工资和浮动工资这样两个部 分，其中浮动工资是依据考核结果发放。 举个例子，给员工签订劳动合同的时候 就明确告诉对方：你的工资总额是每月5000元，其中2000元是固定不动的，而 另外3000元则是浮动的，是需要考核的。如果考核分数是 100分，那你就可以 拿这3000元；如果只有80分，
10、那你这部分工资就只能拿到 2400元一一当然，如果你得到120分，你甚至可以拿3600元。这应该是非常合理的，但企业在确 定固定工资和浮动工资的比例的时候， 常常搞一刀切，比如行政人员和销售人员 的比例一样，高层管理人员和普通管理人员的比例一样， 这乂不合理了。事实上, 行政人员或者普通管理人员的考核一般是不大好操作的，而销售人员或者高层管理人员往往直接承担着提高经营业绩的责任， 也比较容易设计一些可以明确或者 量化的考核指标，因此他们的浮动工资比例相对来说应该要更大一些，以体现风险与收入的对称。前面的问题主要是体现在员工的薪酬确定上， 或者说体现在“确定员工可能 获得多少收入”上。而员工实际
11、获得多少收入，从理论上讲，还应该取决于他的 工作表现，或者说取决于他的工作考核情况。 所以，虽然我们一般都讲薪酬考评 系统，其实这里应该是分成两个系统，一个是薪酬评价系统，也就是确定每个岗 位或者每个员工的薪酬；另一个是绩效管理系统，是对员工的工作表现进行考核， 以确定员工实际的收入。而在这第二个系统上，中国企业有待完善的地方就更多。具体说来，很多企业都没有建立有效的考核体系，即使有也往往是流于形式， 最终员工还是旱涝保收，十好十坏一个样。有的企业也设计了一些考核指标， 但 这些指标往往都是一些难以量化或者比较定性的指标，基本上都是由上级对下级的工作态度、出勤情况等进行一些简单的考核。由于上级
12、的面子因素、人情因素， 事实上很难拉下脸去严格考核。这样的考核导致的就是大家的考核结果都差不 多，都不会是满分，也都不会太差，都能接受。这样首先是不合理的，比如对研 发人员的考核怎么能沦落为只是采用考核出勤率等和工人一样的考核办法；更重要的是，它会打击想做事的员工的积极性。 由于考核仅仅是走过场，他根本不知 道自己到底做得怎么样，到底是好还是不好，因为他很难从考核收入这个最有效 的激励信号上看到公司对他现在工作情况的满意程度。也正因为在现有的考核体系中缺乏一些可以量化的考核目标（比如一定要实现多少收入），往往都是一些比较软的定性目标 （比如某项工作做得如何），这样 一来，员工的考核显然就很难达
13、到甚至超过满分。 举例来说，只有将考核指标明 确规定为“销售额本月达到100万元，满分为30分”，而你如果实现200万的销 售收入，这项指标的考核结果才可以突破 30分的满分，甚至达到60分这样的高 分。如果仅仅是将目标确定为“做好客户服务工作，满分是30分”，那基于中国人传统的“没有十全十美”的观念，你根本不可能超过30分，甚至永远都不可能得到30分。这样一来就意味着员工无论多卖力，也就最多拿到自己劳动合同 上所写明的那部分浮动工资（比如前面提到的 3000元），不可能拿得比3000元 还多一一多劳并不能多得，自然就不愿意多劳。换个角度思考，也就难怪有员工 认为这种绩效考核是公司想着法子扣员
14、工工资了， 因为他拿到手的浮动工资部分 永远不足3000元，永远要被扣掉一部分，无非只是扣多扣少而已。他就会产生 一种受骗上当的感觉。这种考核方式在很多企业都存在，这可能有其历史背景，我们知道中国的政 府机关或者事业部门往往就是这样考核的。 也正因如此，这种考核方式在对企业 内部行政管理部门的考核中是非常盛行。企业也知道对这部分人的考核很难开 展，有的就十脆实行过错考核制，也就是说如果犯了错误或者出了问题就扣钱， 如果确实挑不出错，那就把浮动工资部分如数发给对方。但这往往乂会造成管理 人员事情做得越多，被处罚的可能也就越多。于是在有的企业，管理人员奉行这 样一个准则：“能做5件的，只做3件，但
15、一定要把它做好，这样可以得到表扬； 决不要能做5件却去接7件活，多做多错，错了就会挨罚”。更为普遍的问题还表现在，不少企业也建立了自己的考核体系， 但考核最后 变成了暗箱操作，员工对自己的考核结果并不活楚、为什么得到这样一个结果更 不活楚，只是到月底发现自己工资少了， 才知道乂被扣分了。这样的考核显然是 为了考核而考核，或者是为了控制员工而考核。我们必须明白，考核只是手段，帮助员工改进工作才是目的。所以考核结果的及时反馈和面谈沟通就变得非常 重要。在每一个考核周期结束后，上级应该对员工的工作及时做出评价、 指出不 足，并与员工共同分析问题的所在，找到改进的途径。然而，这样的工作在很多 推行考核
16、的企业根本就没有进行， 或者说形同虚设。这样一来，考核也就失去了它的意义，甚至招来员工更大的抵触。考核的问题在很多企业都是一个老大难问题。即使是很多非常优秀的企业， 他们也常常会感觉考核工作不如人意，只不过是问题的表现略有不同而已。比如， 笔者就曾经帮一家管理非常规范的外贸企业做过薪酬考评体系的咨询。这家公司的老总是在澳大利业读的MBA人力资源经理是在外企做过十多年的资深 HR管 理人员的素质也都比较高。就人力资源管理来说，企业看上去也已经建立了一套 完善的考核体系，月度、季度、年度都有考核，而且分别采用不同的考核指标， 并与员工的收入挂钩。但仔细分析，前面提到的一些问题还是或多或少地存在。比如，月度考核的结果是与员工当月的浮动收入直接挂钩。 虽然对不同的岗 位都设计了不同的考核指标，但总的来看，仍然存在诸如考核指标偏软、考核分 数接近、业绩沟通缺乏等问题，所以
