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1、绩效考核 (performance examine )，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对 照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工 作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方 法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程 中的一种手段。形式不同(1 )定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；(2)定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。意识不同(1) 客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指
2、标体系所进行的考核，如 生产指标和个人工作指标。(2) 主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系 对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。绩效考核方法1、图尺度考核法 (Graphic Rating Scale , GRS ):是最简单和运用最普遍的绩效 考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法 (Alternative Ranking Method , ARM):是一种较为常用的排序 考核法。其原理是：在 群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行 绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“
3、最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的 被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可 以使用绩效排序表。3、配对比较法 (Paired Comparison Method , PCM):是一种更为细致的通过排 序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序， 使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法 (Forced Distribution Method , FDM ):是在考核进行之前就设 定好绩效水平
4、的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法 (Critical Incident Method , CIM ):是一种通过员工的关键行为 和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出 考核。6、行为锚定等级考核法 （Behaviorally Anchored Rating Scale , BARS ）:是基 于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。7、目标管理法（
5、Management by Objectives , MBO ）:目标管理法是现代更多采 用的方法，管理者通常很强调利润、 销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在 目标管 理法下,每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它 们的完成情况可以作为评价员工的依据。8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些 明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。9、360。考核法：又称交叉考核（PIV）,亦即，将原本由上到下，由上司评定下属 绩效的旧方法，转变为全方位 360 交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上 级评价、下级评价、客户评价
6、以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善 工作计划。10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card , BSC ）:围绕企业的 战略目标，利用BSC可以从 财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的 真实情况，而且还会产生消极的后果。
7、考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严 肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了 解被考评者的实际工作表现 （成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级 （即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考 评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统 取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使 被考核者了解自己
8、的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保 持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩 中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。5、结合奖惩原则依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏 罚、升降不仅与 精神激励 相联系。而且还必须通过 工资、奖金等方式同物质 利益相联系, 这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入 主观性和感情色彩。7、反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育
9、作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之 处，提供今后努力的参考意见等等。8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等 方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。9、信息对称的原则凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监 督的工作，适合用 股权激励。这是经邦 薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。绩效考核流程1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而
10、非人“材”是考核前须要考虑的重要问 题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方 面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文 字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出 的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。业绩指标条件一、绩效指标、应分出评价层次，抓住 关键绩效指标 （keyPerformancelndicator KPI ）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们 对员工所有的方面都来进行评
11、价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握 不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。二、要能反映整个 价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。 绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位 员工或某个部门的作用。三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则， 任何绩效都是无法接受的。七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
