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1、高级会计案例分析复习题 全面预算 导语：全面预算是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。下面是其案例 _题，一起来测试下吧： 甲 _为某集团 _一家子 _，具有物资采购、煤炭生产、商品煤销售经营的决策权与投资的决策权。集团 _为了使各下属二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着集团 _的总体目标而运行，实行了全面预算管理制度与业绩考核制度。甲 _根据集团 _下达的安全、生产量、销售收入、利润的各项责任指标并进行分解落实。 207 _开展的全面预算管理工作情况如下： (1)设立了由总经理牵头、财务部门负责人为主任的预算管理委员会，并吸收计划、煤销、调度生产、
2、采购、技术、信息、煤检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。预算管理委员会负责 _预算管理的所有工作。 (2)为了更好落实 _的“八项规定”，严格会议费、招待费等八项费用的预算安排，进行专项强化管理，采用增量预算法编制，在上年的基数上下降10%安排明年的预算。 (3)207年，全面预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础，编制形成 _的年度预算，并及时分发给各部门执行。 (4)全面预算管理委员会只对预算目标完成的情况进行考核，并根据预算目标完成情况落实奖惩。 要求： 1.判断事项(1)(4)甲 _全面预算管理中是否存在不当之处，如存在不当之处，简要说明理由。 2.简述全面预
3、算管理的流程。 3.简述全面预算调整原则。 1.(1)事项(1)存在不当之处。 不当之处：甲 _设立由总经理牵头、财务部门负责人为主任的全面预算管理委员会。 理由：预算管理委员会的权威不够，会直接影响预算管理的有效实施。预算管理委员会是预算管理的专门机构，主要对 _董事会负责，在全面预算中居主导地位。上市 _可以将预算管理委员会设立为董事会的专门委员会之一，成员由董事会选举产生，主任委员由会计专业的 _董事担任;非上市 _预算管理委员会一般由董事长或总经理主任委员、总会计师或分管财务的副总经理任副主任委员。实务中，预算管理委员会一般由企业负责人(董事长或总经理)任主任，总会计师(或财务总监、分
4、管财务的副总经理)任副主任，其成员一般还包括各副总经理、主要职能部门(财务、战略发展、生产、销售、投资、等部门)负责人等。 不当之处：预算管理委员会负责 _预算管理的所有工作。 理由：预算管理委员会是预算管理的决策机构。预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责：全面预算的编制、审核、控制、调整、 _、考评等工作。所以还应设立预算管理办公室。 (2)事项(2)不存在不当之处。 (3)事项(3)存在不当之处。 不当之处：全面预算管理委员会直接以各职能部门编制和上报的年度综合计划为基础，编制形成 _的年度预算，并及
5、时分发给各部门执行。 理由：企业编制全面预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，具体包括下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行等流程。 (4)事项(4)存在不当之处。 不当之处：全面预算管理委员会只对预算目标完成的情况进行考核，并根据预算目标完成情况落实奖惩。 预算考核的内容包括两方面的内容：一是预算目标完成情况的考核;二是预算组织工作的考核。 2.全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。预算编制阶段主要包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算;预算执行阶段主要包括预算分解、预算执行、预算 _、预算控制、预算调整等内容;预算管理的最后一个阶段就是预算考核，通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。 3.全面预算调整的原则 (1)预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面; (2)预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化; (3)预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。 模板,内容仅供参考
