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1、领导班子正副职产生矛盾的原因及处理领导班子中总是存在着各种各样的矛盾,包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。在这诸多矛盾中,正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。一个班子能否正常运作,取得良好的工作业绩,与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。一、正副职矛盾产生的原因分析领导班子中正职与副职之间产生矛盾,甚至发生激烈的冲突,原因是多种多样的,有的是因工作上的意见分歧引起的,有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的,有的则是由体制上的缺陷导致的。从实际情况来看,引发矛盾的主要原因大致有以下几个:一是制度难以起到理想的效用。实事求是地说,现在各级党委在制度上对什么是需经
2、党委集体讨论决定的事,一般都有明确的规定;要想使各方面的制度健全起来,也不是件太难的事。问题在于,制度的效用是有限的,它并不能解决一切问题。譬如,需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生?制度对此实际上是无能为力的,但这又是很关键的问题。如,对某人的提拔,现在只要主要领导人头脑里有了这个想法,这事 95以上就成了;而其他班子成员,特别是位置排得较后的委员,他们的想法往往很难列入会议的议题。在这种问题上,制度管不到那么深,管不到人的头脑里去。实际上,我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。当然,这些会议的召开,在表面上是符合制度规定的,是符合党委的议事程序、议事规则的。如,按照
3、制度的规定,党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题,讨论、决定重要干部的任免等。但制度对会议所要讨论的问题,到底应该由谁的头脑里产生出来,却无法做出明确的规定。而在目前,又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。因此,会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的,讨论往往是过过堂,走走形式。这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务,不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。所以说,制度的效用是有限的。制度效用的有限性,还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度,对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。结果往往会上决定的是一套,会后做的又是一套,实
4、践中并没有按集体的决定办。同时,还缺乏使制度生效的强制机制。一些党委虽然定了不少制度,但只是贴在墙上,讲在嘴上,就是不落实到行动上。对违反制度规定的人从不进行认真的追究,必然使制度日趋“软化” 。而这种制度在效用方面的缺陷,自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。二是正职德才欠缺。一个单位的正职应是德的典范、才的能者。如果其德才与自身“一把手”的地位不相称,正副职矛盾就难以避免。比如,正职有才无德,虽有一定的工作能力,但私心太重,贪功诿过,心胸狭窄,表里不一,人格卑下,自然很难赢得副职的尊重,结果必然导致正副职之间要么貌合神离,你敲你的锣,我打我的鼓,当面打哈哈,背后软抵抗;要么公开闹翻,你
5、走你的独木桥,我走我的阳关道,使领导班子裂痕公开化。还有的正职专权跋扈,使班子呈现“超稳定”结构,即个人凌驾于集体之上,领导班子形同虚设,名义上是集体领导,实际上是一人掌控。这样的正职虽拥有很大的权力,可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力,但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。这样的正职即使有杰出的才能,也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。相反,如果正职有德无才,虽德性不错,但能力太差,缺乏自信、魄力和才干,不善于果断处事和使用奖惩权等,则容易使班子“集中”困难,难以实施坚强有力的领导。例如,正职缺乏魄力,遇事优柔寡断,遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度,使组织内的正气抬不了头,歪风大行其道;研究重
6、大问题,常常民主有余,集中不够,结果是议而不决,贻误时机。长此以往,正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落,甚至沦为傀儡。这样的正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。三是副职素质欠缺。副职素质欠缺,主要是有的副职不甘当配角。这些人总是自以为是,觉得自己的思路最高明,是“宏图大略”,而别人的观点是“一孔之见”,有的还常常说:“要是班子交到我手上,决不会是现在这个样子。 ”抱有这样态度的副职,与正职之间的矛盾是不可避免的。还有些副职喜欢自立门户,各自为政,群众形容为“拳头握不紧,每个指头都挺硬”。这些人分管的工作别人不能过问,把分工当成了“独管”,把个人当成了“组织” 。有些副职
7、甚至拉山头、树派别,常常搞得上下不得安宁。副职对正职的期望值过高,也会引起正副职之间的矛盾。一般来说,在现行体制下,正职负责着全局工作,握有相当大的权力,实际掌控着整个班子的运行,班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符,往往也容易产生矛盾。还有,相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理,因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。之所以会产生这种心理,客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作,大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权,从而在工作中充分展示自己的能力,体现自己的价值,在班子内树立较高的个人
8、威望。而目前正职在班子内过高的地位,往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。这种种复杂的原因,使得正职与副职,特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾,甚至产生严重的冲突。另外,从体制上看,副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为,副职太多必然导致正职管理跨度过大,增加了其协调的难度,人多事少,闲来易生是非,自然容易产生矛盾或激化矛盾。二、处理好正副职关系的几点对策处理好正副职之间的关系,必须多管齐下,目前至少可从以下几方面着手:一是要选好“一把手”。选好“一把手”,对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义,对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。 “一把手”至少应具备以下素质:首先
9、,要善于审时度势、与时俱进。 “一把手”应具有深邃的思想洞察力,对环境和形势保持高度的敏感性,能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静,善于透过现象看清事物的本质及发展趋势;他的观察与思考,应当符合社会发展的要求,体现与时俱进、开拓创新的时代精神。其次,要有果断处事的能力。我们在工作的过程中总要面对各种矛盾,包括常规矛盾和非常规矛盾。常规矛盾比较容易处理,非常规矛盾处理起来则比较麻烦。因为,它或者会因来得突然而使人措手不及,或者会因处理不当而引发严重后果。面对各种非常规矛盾,躲是躲不过去的,拖也解决不了问题,这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾,或者见微知著、明察秋毫,把矛盾
10、消除在萌芽状态中;或者当机立断、快刀斩乱麻,干净利落地解决问题。第三,要有娴熟的协调本领。一个单位、一个地区不可能孤立地发展,必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系,这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系,为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。 “一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员,善于化解他们之间的矛盾,调动每一个人的积极性和潜能,从而使班子更具凝聚力和战斗力。第四,要有高尚的人格感召力。 “一把手”应能正确对待职务和物质利益。他们必须为群众所公认,要珍惜自己的历史,珍惜自己的形象,珍惜自己的名声,做到经济上清廉、生活上干净、政治上开明,以自身高尚的品德
11、赢得身边人的尊敬,而决不应是那种什么好处都不放过,在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。 “一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德,即便在个人进步比较顺利时,也不狂妄自大,而是善待同级、下级和群众,愿意倾听他们的各种意见,做到兼听则明;要从爱护人的角度,善于做耐心细致、循循善诱、体贴入微的思想政治工作。 “一把手”品德高尚,赢得班子成员的敬佩和尊重,无疑有助于处理好正副职之间的矛盾。二是要提高“一把手”统领班子的本领。配好“一把手”,只是为班子的正常运作提供了基础。而班子运作能否达到预期的效果,化解包括正副职矛盾在内的各种矛盾,还特别需要“一把手”能不断提高自身统领班子
12、运作的本领。这种本领主要体现在以下几方面:首先, “一把手” 能自觉并善于实行集体领导。这就要求“一把手”能严格遵守集体领导的政治纪律,坚持重大问题由领导班子集体讨论并作出决定。在领导班子内应形成这样一种氛围,即:讨论问题时无“领导”(即“ 一把手”不是让其他班子成员看着自己的脸色发言,而是人人都能直抒胸臆) ,实施决策时讲服从;在班子内,谁有真理就跟谁走,谁对就服从谁。在作出决策时,党委的每个领导成员都只有平等的一票权,并严格遵循少数服从多数的原则。 “一把手” 不把“ 班长”当“首长”,不把一票权当否决权。书记的集中不是党委会的集中,这是一些党委在实际工作中容易混淆的问题。当然,书记作为党
13、委会的主持者,他要确定议题、主持会议、引导讨论,还要按照议事规则确定讨论的问题应如何集中;书记对党委会形成正确的集中无疑起着相当重要的作用。但要明确:书记只是这个集体中的平等一员;党委会的集中不是书记的集中;书记与委员的关系不是你民主我集中的关系,而是少数服从多数的关系。实际上,书记并不是万能的。有的书记在这个问题上善于集中,在那个问题上又不善于集中;有的擅长农业,有的擅长工业所以,党委会的集中,不是最后都要统一到书记的意见上来,不是书记“一锤定音”,而应是多数人意志的体现。因此,集中的工作不一定都由书记来做,班子内谁善于做这一类的集中,就可由谁来做。当然,最后要得到集体领导多数成员的同意、补
14、充和完善。那种党委会的决定最后统统由书记来“拍板”、 “裁决”的做法,是不理想的集中。而理想的集中,应表现为决策能够充分吸收多数人的意见。当然,书记也应当有综合概括和充分反映多数人意见的能力,这是党委会能作出正确决策的重要条件。 “一把手”严格遵循少数服从多数的决策原则,尊重每个领导成员的权利和意见,并且在党委会形成决议后带头贯彻执行;对会上形成的决议,在执行过程中即使发现有问题, “一把手”个人也不擅作变更,而是通过会议说服大多数人来改变,这样做将有利于化解班子内包括正副职之间矛盾在内的各种矛盾。其次, “一把手” 能善于运用分工负责制。俗话说:“ 骏马能历险,犁田不如牛,坚车能载重,渡河不
15、如舟。 ”世上万事万物,都各有长处和短处。 “一把手”在实行集体领导的过程中运用分工负责制,就是要根据每位领导成员的能力和禀赋,尽量使每个人的长处都能得到发挥。善于交际、协调的,可安排做对外联络和协调工作;原则性强,不怕得罪人的,可委派其负责纪检监察工作;做事条理性强,喜欢按部就班的,可安排做内部管理工作;口头表达能力强,善于鼓动演讲的,可安排分管宣传工作等。对副职的分工,必须授权清楚,使职、责、权统一,尽可能不交叉;非交叉不可的,也要明确主要责任者。 “一把手”善于运用分工负责制,自然有助于化解各种矛盾,处理好正副职之间的关系。再次, “一把手” 要胸襟开阔、为人豁达大度,这其实也是驾驭全局
16、必须具备的一种本领或气质。实践证明, “一把手”心胸开阔、豁达大度,十分有利于化解班子内的各种矛盾,特别是有利于化解正副职之间的矛盾。 “一把手”在这方面的优良素养具体体现为:能始终平等地对待每一位副职和领导成员,遇事愿与他们多商量;能真诚地关心他们,使他们有安全感,感到与自己合作共事很舒心。决不能干那种耍奸弄滑,把副职“玩”得团团转,贪功诿过,嫁祸于人的事。 “一把手”对副职还特别要有容忍之量,做到“三容”:容得下人,容得下事,容得下话。对于副职性格上的缺陷,不应过分指责和苛求,而是该糊涂时就糊涂,该清楚时必清楚,做到大事清楚,小事糊涂;对于工作中的分歧,不仅要宽容,还要主动沟通,求大同存小异;要真诚地希望各位副手或部下不断进步,为他们的进步高兴、祝福,而不是妒忌、失落。为发挥好班子中每位领导成员的积极性和主动性, “一把手”还要做到“三放”,即“放心、放手、放权”,而不是大权独揽,小权也不放,弄得副职成为无事可做的人。三是要提高副职的素质。实现领导班子的团结,妥善处理正副职之间的关系,除了正职要发挥好关键性作用外,副职也要提高自身素质,起到应有的