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1、工程款结算管理制度1.目的：为了规范公司的工程结算工作，加强公司对各工程处、项目部工程及公司内部分 包结算工作的统一管理，为结算人员顺利开展工作提供依据，加快资金回笼，加速资 金周转，特制定本制度。2. 适用范围：2.1、本制度适用丁施工管理部、项目部、经营部、财务部。2.2、本制度适用公司承揽的建设工程结算及内部分包工程的中间结算和最终结算。3. 职责与权限：3.1、合同签订部门为经营部，经营部经理负责确认合同结算资料，确定结算价款，对 结算价款真实性、准确性、完整性负责。3.2、经营部经理责编制公司所有工程结算月度计划，转财务部理部登记备案；下发工 程处/项目部执行。3.3、项目经理负责提
2、交结算资料，回收工程款，对零星工程未任命项目经理者由该工 程负责人负责。项目经理对结算资料的真实性、准确性、完整性负责。3.4、结算审核过程中，发现弄虚作假、损害集团利益的，追究相关责任人责任，责任 人承担损失额度的20%-30%3.5、财务部按本制度建立工程款财务账目并按本制度提供相关资料。4. 工程结算编制的依据4.1、完整的工程招标文件、工程承包合同、分包合同或相关的补充合同、合同变更；4.2、完整的设计部门设计的正式施工图及设计变更通知书；4.3、经公司经营部、施工管理部审核的完整的技术、质量档案、竣工资料；4.4、经业主、监理等单位签署有效的工程变更、工程签证；4.5、工程使用的材料
3、、配件活单；4.6、现行的施工定额、结算文件、市场信息和相关的有效文件及资料；4.7、工程预付款账目。4.8、技术协议书、工程保修书或保证书。5. 作业规范5! 准确及时各部门在工作中耐心细致，按工作程序及时准确的进行结算工作，合理安排，按 期结算并索要工程款、支付分包工程款。5.2、热情服务、耐心专业对结算工作应态度热情，熟悉并掌握本部门涉及业主的结算程序。耐心工作，杜 绝生、冷、硬、蛮的态度。对不熟悉本公司结算程序的分包商代表要细心指导，热情 服务。5.3、积极配合、按章办事严格遵守业主、公司内部的结算程序及规章，各部门积极配合完成结算工作。5.4、工程结算编制要求，完整的工程结算书应符合
4、以下要求：a、统一米用A4纸；b、有工程量计算式、有分项工程预、结算表、主要材料价差明细汇总表、费用明细计算汇总计算表（注明工程类别、取费级别）、结算书封贞（注明工程名称、标段、 施工单位、编制人、负责人，加盖单位公章）；c、有设计修改图纸或签证盖章的变更单；d、现场签证经相关负责人或监理单位签字确认。e、超出图纸部分或采用相关图集相应部分的复印件、超出合同限价的复印件；f、附必要的施工或竣工图纸等相关资料；g、 采用甲方供货或甲方单独选定工料单位时；有工料的接收及退还的书面手续及 活单。甲方或供货单位应及时办理供退货书面手续；h、施工用水、用电费用由工程处、项目部具体办理，应形成书面手续；i
5、、结算书按业主要求份数提供，公司内部两份，一份经营部备案，一份转财务。6.工程结算程序6.1、经营部按合同要求、工程进度及公司要求编制所有工程结算月度计划报主管副总经理审批，转财务部理部登记备案；下发工程处 /项目部执行。单位工程竣工最 终结算月度计划编制、审核、终审期限（工作日）符合下列要求：a、1000万元以下工程从竣工之日起项目经理 15日内提交结算申请书及附带资料， 经营部接到申请书后20日内完成结算出具结算书。b、1000万元以上工程从竣工之日起项目经理 20日内提交结算申请书及附带资料， 经营部接到申请书后25日内完成结算出具结算书。6.2、工程预付款、进度款等中间结算由项目经理到
6、财务部按合同开具收据后进行结算。对承揽工程不能如期回款的由项目经理出具书面材料报财务部，财务部转总经理裁定。对内部分包工程由分包商持经项目经理按合同审核的收据到财务部结算， 对不能如期结算的由财务部出具书面材料呈报总经理裁定。对已结算的预付款、 进度款等财务部入账备案。6.3、最终结算6.3.1、工程完工并验收合格后，项目经理依据经营部下发的月度结算计划向经营部递 交工程结算申请书，并附带如下资料：a、工程经过质量验收合格，提供经质量部、业主、监检单位签署的工程验收合格全 套资料。b、附带合同及合同变更。c、设计变更d、材料代用单e、签证签证必须有计量单位且与经营部一致，并且是经过监理 /业主
7、审核签字，并经过项 目经理整理、审核、确认。f、经项目经理编制的按合同约定已支付款项、借支、业主代供材料、违约罚款、业 主赔款、水电扣款的书面材料且经财务部审核。g、经经营部、质量部审核的完整的技术、质量档案、竣工资料。h、其他影响最终结算的资料。6.3.2、经营部收到结算申请书及相关附带资料后在 2日内完成初审，对不符合要求的 资料要求项目经理限期改正。项目经理如未按期送报申请书及附带资料或未按期改正的，经营部经理有权对其影响月度结算计划进行处罚并限定送报时间，处罚 额度为每项次/日100-200元。在限定期限内仍不报送的，经营部有权终止为其履 行工程结算义务，并呈报主管副总经理，主管副总经
8、理按项目目标管理制度 取消其项目目标管理合同中规定提取的奖金。造成损失的项目经理承担损失 额度的20%-30%延误期间该项目经理不得担任新开工程负责人，不享受工程处 / 项目部经理薪酬，报总经理批准后执行。对具备结算条件的工程项目经营部按月 度结算计划完成。因经营部原因未按审批的月度结算计划完成结算，对经营部经 理处每项次/日100-200元罚款。对结算数据失真、遗漏、错误等给公司造成损失 的，对经营部经理处损失额度 20%-30涸款。6.3.3、经营部经理进行审核后进行资料汇总、装订形成完整的结算书，交主管副总经 理做最终审核签字并加盖公章后经营部呈报业主一份。6.3.4、终审结算书转财务部
9、一份，财务部根据账务确定最终结算额度，对承揽工程开 具发票转项目经理索要工程款，对内部分包工程结算款项报总经理批准后进行结 款。6.4、项目经理负责按合同收回工程款，如不能如期回款就其原因形成书面报告呈交财务部，财务部呈报总经理裁定。工程质量保证金的回收一并归届项目经理。6.5、工程款回收完毕，该项目经理职责履行完毕。审计部门按项目目标管理合同 出具最终审计结果，项目经理提取奖金。7 .附则本制度由公布之日起实行。本制度由经营部负责解释。工程结算申请书申请人工程名称工程竣工日期申请日期经营部：我项目部承揽的工程已验收竣工，现申请结算，并提供下列资料请予审核。口质量部、业主、监检单位签署的工程验收合格全套资料共页。口合同变更共 页。口设计变更共 页。口材料代用单共 页。口签证共页。口已支付款项、借支、业主代供材料、违约罚款、业主赔款、水电扣款等书面材料共页。口、竣工质量技术资料共页口、其他资料经营部意见接收人日期
