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1、中小企业如何运用全面预算管理的思考薛玉岚【摘 要】全面预算管理是企业管理的一种重要且有效的工具，最早起源于1920年的美国通用汽车公司，改革开放以后，“全面预算管理”理念传入我国，财政部、国资委等部门从20世纪90年代起联合推动全面预算管理在企业中实施，截至目前，全面预算管理已在国有企业，大中型企业中得到了广泛运用，规范并提高了企业的预算管理水平。然而，中小企业由于受其规模、人员配备、发展历程等因素的限制，全面预算管理的施行却是步履维艰。本文主要从中小企业推行全面预算管理的现状及存在的问题出发，提出一些改善措施，为中小企业更好的推行全面预算管理提供一些思路。【关键词】全面预算管理；中小企业；问
2、题及建议一、全面预算管理对中小企业发展的重要性和必要性中小企業是社会经济的重要组成部分，其规模和销售额虽然不大，但是经营灵活，在增加就业，促进经济增长和科技创新等方面均有着不可替代的作用。为此，采用科学的企业管理模式能够更好的帮助中小企业提高竞争力、健康持续稳定发展。1.全面预算管理的概念全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核和控制，通过对执行过程的监控，将实际情况和预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效的管理企业和最大程度的实现战略目标。2.全面预算管理的重要性全面预算管理的重要性主要体现在4个方面：第一，规划
3、作用。即管理者根据战略目标制定可行的年度计划，各部门根据年度计划分解，制定各自的工作计划及责任指标。第二，沟通协调作用。在预算管理过程中加强企业管理者与员工间的纵向交流及各部门间的横向沟通，减少内部矛盾，使企业凝聚力更强。第三，监控作用。在预算执行的过程中实施及时有效的监督和控制，减少浪费，降低成本。第四，绩效评估和激励作用。建立预算考核机制，将年度目标与实际完成情况进行考核，并与个人绩效挂钩，实行奖优罚劣，可以有效地调动员工的工作积极性，更好的实现企业的经营目标。二、中小企业在全面预算管理中存在的问题1.在思想认识上不够到位部分中小企业存在以下两种现象：首先，没有预算概念或者有概念但是认识不
4、深，不知道怎么做，什么时候做，要做什么；其次，认为预算是形式主义，认为预算管理仅仅是财务部门的事，对企业实际工作起不到促进作用，领导者对预算的重视程度不够，经常会有预算外事项发生，使预算远远脱离实际。发生这种情况的原因主要是对全面预算管理不了解，认识不到位，没有把预算管理与企业的目标及自己的工作相联系，造成预算管理浮于表面，落实不到实处。2.组织机构设置不全中小企业由于规模小，认为没有必要成立预算管理委员会，或者有的已经成立预算管理委员会，但形同虚设，没有建立相应的职责权限，发挥不了其应有的职能，预算管理工作全部放在财务部，又不赋予财务部相应的话语权，造成预算管理过程难度大、困难较多。3.预算
5、编制缺乏导向年度经营目标没有与战略规划相结合，仅仅是领导者拍脑袋或者是在往年的数据上设定一个增长率，而这个增长率并没有经过市场调研，也没有与业务部门协商达成共同目标，导致业务部门在编制预算时也仅仅是参考往年数据，预计当年经营业务量来编制业务预算，与经营计划完全脱节，预算成为一种形式。4.负责预算编制部门与各部门沟通协调不畅大部分中小企业的预算管理职能放在财务部，而财务部的影响力并不能足以让业务部门遵守预算流程，导致业务部门认为预算只是财务部门每年的一项任务，对预算流程不够重视，或者提供大概数据敷衍了事，或者迟迟不提供数据导致财务部减慢预算流程。5.预算执行力不够，控制不严全面预算首先通过编制以
6、后，接着经过审批和下达，但是实际在预算执行过程中，往往各个业务部门不严格对照批准的预算执行，往往以领导批准且情况紧急为借口办理业务，而财务部门在审核时敏感度不够，对一些预算外开支未审查出来，导致预算执行不准确，全面预算成为摆设。6.预算分析不深入，信息反馈不及时大部分中小企业在进行预算反馈分析时，仅仅是将预算值与实际值进行简单对比，没有对其差额原因做更进一步的业务分析；另一方面，财务部门没有定期向领导层、业务部门反馈预算执行信息，对预决算差异大的信息不够敏感，未能及时反馈，以至于领导层及业务部门对预算执行信息滞后，未能做出及时有效的控制措施。7.预算考核机制不全大部分中小企业没有建立完善的预算
7、考核机制，只是单纯的设置了考核指标，而且仅以收入、利润为考核内容，指标单一，不能完整体现业务流程的关键节点。另外，奖惩制度不分明，“干好”“干坏”都是一个结果，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。三、对预算管理问题解决对策的建议1.提高认识，加强全面预算管理理念的宣传古语说：“凡事预则立，不预则废。”意思为无论做什么事，事先有准备才能成功，否则就会失败，古人尚且有这种意识，我们就更应该从思想上重视起来，把预算管理作为现代化企业管理不可或缺的重要工具。中小企业可以结合自身情况在宣传栏、格言墙或者内部杂志进行预算管理理念的宣传，同时财务部可以组织预算管理专题培训，帮助全体员工理解预算管理的意义和管
8、理流程。特别是要帮助领导者认识预算管理的重要性，只有当领导者从本质上重视预算管理，从自身做起，起到带头示范作用，才能引导及带动其他员工踏实有效的执行预算管理，发挥预算管理的作用。2.健全机构，合理分工中小企业不能因为自身规模小，就不设立必要且关键的管理机构，应该根据自身情况设立符合企业规模的预算管理体系，比如建立由董事会、总经理办公会、预算责任部门组成的三级预算管理体系。董事会负责确定公司年度经营目标，审议、批准公司年度预算及其调整方案；总经理办公会由总经理、各分管副总、财务总监组成，财务部为总经理办公会的执行机构，由财务经理负责承办年度预算编制、预算审核汇总、预算报批及预算反馈分析、预算调整
9、等工作；预算责任部门由各业务部门组成，负责编制业务经营预算，配合财务部门分析预决算差异原因，并提出调整、纠正等措施。3.制定企业发展战略，科学编制全面预算全面预算是以战略为导向，以战略目标为编制基础的。因此，首先要制定出符合企业发展的3-5年战略规划。其次在战略规划的指引下，编制年度经营计划，再根据年度经营计划，分解各个业务单元目标，各部门根据业务单元目标编制年度预算，从而进一步提高预算编制的科学性和准确性。4.完善全员参与制度，实现部门良好协作全面预算管理不是財务部一个部门的事情，它具有全员性、全程性、全额性这三个特征。这里的“全员”包含两层含义：一是指人人参与，即全体员工都要直接或间接的参
10、与到预算的编制及执行过程中来，让每一位参与者都负起相应的责任；二是指公司各个部门需要协调好公司的配置资源，将各部门的作业规划与公司资源进行正确的配比，才能使企业资源得到更加有效的利用和配置。要完善这两点，就必须进行全方位的沟通，高层与中层管理人员的沟通，中层与普通员工的沟通以及横向部门间的沟通，沟通的效果直接影响预算的顺利实施程度，因此，沟通渠道的建立、沟通方式的选择是关键，高层和中层管理人员应该建立起上通下达的沟通渠道，采取口头、书面、电子邮件、会议等多种方式实现信息的畅通，促进部门间的良好协作，从根本上改善财务部与业务部门及业务部门之间沟通难的问题，确保预算管理顺利实施。5.强化管理，严格
11、控制，提高预算执行力编制全面预算的主要目的是在预算范围内确保完成既定的各项经营任务。一方面，要向员工灌输严格执行预算的重要性、目的、预算执行不力的后果，让员工从思想上重视起来；另一方面，对预算执行过程加强控制，财务部门要对照预算，严格审查每一笔经营业务开支，对预算外事项及时通报，严格控制。6.准确核算，分析深入，及时反馈全面预算执行信息财务部可以通过对每一项经营业务进行预算编号，经业务部门认可统一使用，业务部门发生开支时统一填写相对应的预算编号，可以保证财务核算的准确性，使业务、财务信息保持一致。月度向领导层和业务部门反馈预算执行情况，对于预决算差异大的项目进行专项分析，与业务部门沟通，从本质
12、上找原因，看是否是政策调整或者是有关条件变化从而影响预算的执行，并及时向管理层提出相关建议，采取合理的措施进行调整和控制。7.完善考核机制，实行绩效管理首先，应建立考核小组，由财务部门牵头，分管领导和有关部门负责人参加；其次，制定切实可行的考核方案，设立具有可操作性的考核指标，考核内容、考核要求等；再次，人力资源部门根据考核结果进行绩效评估，对完成预算目标任务的进行物质和精神上的奖励，而且奖励一定要拉开档次，这样才会调动员工的积极性，对没有完成预算目标任务的要进行惩罚，取消绩效工资，要达到痛痒的效果，只有这样，才能促使全体员工切实按照预算办事，达到奖优罚劣的目的。四、结束语全面预算管理在中小企
13、业的顺利实施还将是条长远而艰巨的道路，各级管理层尤其是中小企业的领导者应该高度重视起来，只有从思想上切实认可并接受，才能付诸行动，企业管理才能更上一层楼。参考文献：1王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究J.中国内部审计，2017（1）：94-98.2包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策J.中国集体经济，2016（6）：31-33.3曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策J.中国林业经济，2014（3）：76-78.4刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究J.山东财经大学学报，2017.29（3）：84-91.5赵一迪.企业全面预算管理中存在的问题及对策J.现代营销旬刊， 2015（2）：22-23.
