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1、仓储管理案例,案例一 东风汽车：整车仓储电子化管理解决方案,整车仓库管理的现状：,1每种车型的每一辆车都有自己的底盘号、发动机号、VIN码，但可能不是一一对应。 2生产线暂存仓库到整车发车大库有相当的距离，倒车的时间及组织皆由人工进行管理与控制，管理难度较大。 3在规范的库区中，整车在同一库位只能放同一种车型，并且颜色要相同。但有时会出现相同车型的不同颜色混排。 4库区中库位长度可能不同，由于车型的不同车辆长度也不同，因而时常出现前、中、后都有空位，空间利用 率不高，对于库位存放车辆数量的关系需要计算和管理。,5整车仓库面积很大，管理相对困难，因而空间利用受人工管理的限制，浪费较大，需要计算机
2、管理实现最大可能地利用停车空间。 6整车出库按照先进先出的原则按入库先后顺序出库，但受人工管理的限制，信息不准确及时，同时由于各种相关业务的影响，按此原则往往无法顺序出车，而要大量倒车才能将指定的车开出,增加了整车周转的无效时间。 7整车销售时要办理运单，并实时跟踪整车到达目的地的情况，并且要计算运费，人工管理及控制难度大。,8整车管理流程繁多复杂，包括调整、检验、倒车、新车准备、销售、借车、返修、退库、拆装箱等等，难以规范管理。 9需要大量及时的业务报表和信息支持业务运作，也需要大量准确及时的管理报表提供决策支持。,解决方案,以整车仓储自动化管理、运输管理为中心，向外可延伸到汽车的生产管理、
3、库存管理、销售管理和财务管理，并可向物流/制造任意扩展，形成汽车行业信息化的整体解决方案。 以生产管理为起点，采用最适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划。 通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存，实现根据规则自动建议入库位置和出库位置，达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果。 通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪系统来控制车辆运输时间和避免车辆损失，从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平，减少庞大的管理费用。,解决方案的功能和特点：,1所有车辆采用条码管理，车辆入库和出库管理全部通过条码扫描实现。 2入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单，司机完全依据
4、入库建议单指定的库位即可入库，无需人工干预。 3入库建议依据规则保证同一车型同一颜色放在同一排。 4入库建议根据车长和库位计算库位的存放数量，使仓库空间利用率达到最大。 5入库建议依据规则可设定某库区或存放的车型种类。,6. 入库建议自动根据设定库位优先级来寻找库位，保证车辆放置紧凑有序。 7出库根据先进先出原则，系统自动根据车辆入库时间先后顺序给出所要出库车型的出库建议，司机根据出库建议按顺序领取车钥匙并提车。 8出库时扫描出库单条码和整车的条码，自动对应收货单位和所提车辆信息。,9运单管理可以跟踪每辆车的在途情况，以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统计算出的日期要求。 1
5、0采用最适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划，并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系，无需人工维护。,通过上述方案，可以做到管理所有放在经销商仓库的整车库存，管理所有经销商和直接客户的销售信息，使企业对市场信息了如指掌，便于经营管理者做出正确及时的管理决策。,案例二 盖世理:环保仓储稳步践行,盖世理生态物流园区,盖世理生态物流园区,盖世理简介,成立于1987年的英国地产开发商，是沃尔玛的全资子公司。 其业务已经发展至全球7个国家，开发了超过460万平方米的仓储空间。 其于2004年10月提出了可持续性设计理念，如今已将其历时两年、耗资百万欧元的研究成果成功地应用于目前所有客户
6、的仓储设施中。,位于天津北辰经济开发区内的盖世理天津物流园，占地266000平方米，是沃尔玛目前在长江以北的唯一一个物流中心，负责沃尔玛长江以北店铺的配送，其配送半径接近2000公里。 配送中心分为W1、W2、W3三个区域。 W1被称为稳定库存区，主要是保证常规货物的正常库存水平，由物流中心配合供应商进行正常的补货作业。 W2、W3为快速货物分拨区，即所谓的“cross stocking”的区域，主要承担南北两个方向货物的拆包、集货、统一配送等业务。,盖世理生态物流园,盖世理计划实现在开发的所有的仓储空间中始终贯彻环境友好和可持续发展的战略，其目标包括以下几个部分: （1）节约能源。 所有开发
7、的项目中有35%的项目实现碳益，即全球项目的二氧化碳排放总量减少35%; （2）减少废弃物。全球项目中50%的建筑实现废物再利用或再循环;,战略目标,（3)节约水资源。全球项目中70%的建筑可以百分之百重新利用雨水; （4)环境友好。全球项目中70%的场所能改善生物多样性及居住环境; (5)控制污染。在建设中不采用破坏人类和生态环境的材料。,仓库的可持续性设计,仓库顶装有透明采光板，约为整个屋顶面积的3.5%，库区内白天照明全部来自于屋顶的自然光。而且，该采光板由于采用了新材料，在保证足够的光照强度的前提下，其熔点也低于屋顶材料，如果遇到火灾，这些采光板会提前熔解，有利于迅速排烟。 库区内用于
8、夜间照明的灯具，也采用比普通灯具节能25%-30%的T5级别的光源。,？,由于北方冬季寒冷，仓库内的温度可低至零度以下，为了确保正常作业，仓库内还专门安装了使用天然气的供暖装置。 天然气在特制的装置中燃烧之后，其热量通过反射板进行供暖。由于天然气是洁净的能源，所以燃烧后不会污染库区内空气。,矗立在物流中心门口的风力发电机和太阳能电池板非常醒目，进而成为这个园区的标志。 配备一台10千瓦的风力发电机和50平方米的太阳能采光板，每年可发电约7300千瓦时，用于满足园区门口收发室和门卫室全年的用电需要，包括空调、照明等。之所以这样考虑是由于这些地方是常年24小时运作，短时间内用电量不大，但时间长，适
9、合采用这种发电设备进行供电。 每秒2.3米的风速就可以驱动风力发电机运转,而在阳光灿烂的晴天,太阳能电池板的作用就显现出来,两种设备互为补充，可以充分兼顾阴雨天和晴天两种情况。,整个仓库还配备了十套太阳能热水器，每天可供热水1.7吨。 通过这些节能节电设施，沃尔玛位于天津的配送中心每年可减少31吨二氧化碳的排放。,盖世理的成功,盖世理全球采购及可持续发展总监Jonathan Fenton Jones先生说:“在盖世理，我们认为，盈利、保护环境以及为所在社区带来改变这三者并不相互冲突且缺一不可。” “在过去五年中，盖世理共建造了120万平方米高效、可持续的仓储空间，每年能为我们的客户降低93万英
10、镑的运营费用。” “盖世理在可持续发展方面所得到的认可，使我们能在包括印度、中国和墨西哥在内的世界各地赢得新业务并为客户提供高效、节省的仓储解决方案。”,案例三： 别拿别人的库存不当钱,引言,A、B两个企业同样做到了800万元的销售额； A企业是用600万元库存做到的； B企业是用1000万元库存做到的； B企业可能到了资金链断裂、倒闭的那一天都不知道是为什么。,库存出了问题,具体如何降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策。像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。 但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的
11、手法把库存损失再转回来因为供应链上没有“一枝独秀”的美事。 因此，本篇提倡的是：分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率 “别拿别人的库存不当钱”。,上海通用,上海通用三种车型的零部件总量有5400多种，这相当于一个中型超市的单品数。 通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。,我们来看看通用是怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存的。,思考?,传统方式,通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 但供应商并不
12、愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。,传统方式的缺点,1.有的零件由于体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才发货如果装不满,就要等待。这样不仅造成了供应商库存高，占地面积大，而且也影响了对客户的服务速度。 2.不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。,通用的小技巧-“循环取货”,通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后每天早晨依次到不同的供应商处取货，直到装上所有
13、的材料，再直接送到上海通用。 这样通过循环取货，通用的零部件运输成本可以下降30%以上。,这种做法省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本，而且体现了这样的基本理念：把所有增值空间不大的业务外包给第三方，他们会比通用更懂得怎样节省费用。,优点？,新难题,上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。 但是，供应商一般不会愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。 同时，他们还会把另一部分成本“赶”到其上游的供应商那里于是上游就准
14、备了更大的库存。,通用的解决方案,为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。 “我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下,我们的产量在做不断的调整。这个运行机制的核心是要让供应商也看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。”,此方法除了运用在制造行业外，实际上零售商一样可以做到这一点问题就是，零售商是否还守着以往的旧观念，而不愿意把销售数据和促销计划提前通知供应商呢？,共享OR不共享？,供应商至少在以下三个降低库存的方面非常需要零售商的POS数据： 销售预测：
15、这决定了供应商的日常库存； 补货运作：终端数据决定了供应商的存货量和补货速度； 促销计划：这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。,但糟糕的是，我们所见的大多数中国零售商还没有“贡献”出他们的POS数据。 当然供应商可以采取贿赂采购/运营人员和偷窃的方法，但这不能保证数据的及时和持续供应。,IBM商业价值学会的奥尼尔提醒地说道：“让零售商交出POS数据至少还要迈过三道“坎”： 1.信任传统上，消费品制造商和零售商之间存在着一种不信任的关系，贸易伙伴经常为进场费、进货价、结算、补货以及压货等问题争执。在双方的敌对情绪中，零售商进而会怀疑“供应商是否会拿着我的数据给我的竞争对手？”,2
16、.数据所有权这直接涉及到某一方想获得数据时，应该付出的“代价”。 协作要求公开共享的操作客户数据，然而，大多数公司将POS数据视为竞争时有用的东西。供应商如果想得到，就必须拿什么东西来交换！也许宝洁和联合利华能拿出很多让零售商“心仪”的东西（例如帮助零售商作区域零售市场局势调查），但那些既没有金钱，又没有“技巧”的供应商怎么办呢？,3.数据分析这是一个非常关键的问题：供应商和零售商都想当然地以为对方有大量的数据分析报告，但事实的真相却可以让人大跌眼镜！国内某大型连锁超市信息总监说：“中国零售商不缺POS机，但就是缺对POS数据的分析和应用。” 不要以为精细的数据分析是个企业就能做到，这可是一项非常繁重的任务华东区某大型超市尽管建立了商品数据分析部门，但他们承认：自己80%的时间和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！,实际正像IBM的奥尼尔所说： “信息的来源各种各样事实上，许多零售商现在仍使用过时的数据分析技术。” 如果零售商都没有从他们拥有的数据中受益,供应商还想得到什么？,案例四： Diago 的“延后”策略,Diago简介,Diago是全球
