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1、并购之前 请切割价值链 管理资料 xx年01月05日 :21世纪报道 _:张天阔 在咨询行业发展的坐标上，理特管理顾问公司(ArthurDLittle，ADL)是一个可以作为起点的存在， 21世纪：您曾经给多家中国企业的海外并购提供过咨询服务，您怎么看待他们希望急切占有对方的技术和资源的做法？ Thomas Schiller：这不只是中国企业遇到的问题，往往会发生在很多跨国并购的案例中。我曾服务过很多的日本公司和欧洲公司也遇到过这样的问题。 的模式就是合适的方式，我的建议是，你不能简单改变被收购公司的商业模式，因为这个商业模式能够很有力地支持品牌构建，理解被受购方目前的业绩是非常重要的，单纯把
2、他的技术拿过己去应用它这是非常有冒险性的。 21世纪：有没有这方面的例子？ Thomas Schiller：比如汽车业，你不能简单地把外国的制造商的经验带到中国来，因为消费者是很敏感的，而且有这方面的意识，他们能够发觉这样的做法带来的品牌的不同。更有效的方法是保持被收购公司在国外的生产线，然后从国内输出最重要的部件，这样在消费者心里这个品牌还是一个国外的品牌。 在并购之前就应该有这样一个共识：被收购品牌的真正价值在什么地方，这个共识能够指导以后并购项目的执行，以及如何在产业链上分割属于你的价值点。就像德国的品牌在东欧制造的时候如何保持品牌的品质是很重要，这是全球制造网络所面临的一个问题，如何组
3、织构架，如何分割价值，这正是公司需要注意到的地方。 21世纪：那么，应该如何分割价值链呢？您是欧洲人，您会如何建议欧洲公司和中国公司进行产业链上的价值分割？ Thomas Schiller：一个在欧洲有三家工厂的医疗器械制造商曾经希望把在它中国工厂的竞争力带到国际市场上，向我们寻求帮助， 21世纪：理特在xx年曾做过一份，结论是中国企业对于产品和市场的创新兴趣要大于内部管理的创新，这种情况到今天有无改善？ Thomas Schiller：这种情况有所改善，但是并没有很大的转变。我们每三年就会做一次这样的调查，特别针对企业的研发能力和组织构架创新方面。报告的主要结论是，中国的企业仍然有很大的机会
4、，这些企业已经意识到了研发对于企业长期发展的重要性，但是他们不应该仅仅考虑现阶段业务的巩固，也应该为今后3-5年的发展作好准备。 值得注意的是，企业必须学会如何规划资金的投入，因为创新是非常花钱的，必须把资金稀释到不同的方面去，然后结合所有因素，把你的创新更快的推向市场。 21世纪：西门子研究院曾把创新的公司分为三类，一类是把新的技术和产品带到市场中，比如苹果；一类就是通过改变商业模式把更高质量和更低廉价格的产品带给顾客，比如戴尔公司；第三类最具有竞争力的创新方式是趋势制造者，比如微软和西门子。您在西门子战略规划部工作过，对这种区分有什么看法？ Thomas Schiller：我们很早就已经开
5、始做这方面的研究了，按照理特的分类，这些公司分别被称为先锋者、跟随者和商业革新者。因为行业本身就有很大的差异性，所以我们不能简单的说那个模型更好。 在汽车行业里，宝马被同行认为是最具有创新能力的，从宝马公司的角度而言，他们做得非常成功。而丰田则更像是跟随者，他们会将行业里已经出现的创新点子很快应用到自己的公司里面，这不是简单的成功或者不成功的问题，而是规模的问题，对于丰田来说，他们的成功更多地体现在生产规模上。我们应该关注一个行业的生命周期，当你看到一个生命周期的图表的时候，你要关心曲线的走势，无论是革新型的创新还是跟随者最后要达到的都是你所在行业的最高位置，能做到这一点的，我们称之为创新大师。 21世纪：对于希望在未来一年里走门的中国企业，您有怎样的建议？ Thomas Schiller：中国企业有很大的潜力，但需要更深刻的理解海外市场。他们需要一个全球化企业框架，不能仅仅依靠本土的伙伴，而需要全球发展路线，不应仅仅重视出口，更要考虑运营模式是否适应海外市场。 模板,内容仅供参考
