《企业人力资源管理师(一级)复习资料》

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1、第一章人力资源规划一、战略性人力资源管理的特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3 ）是人力资源发展的更高阶段；（4）对企业专职人力资源管理人员和直 线主管提出了更高更新的要求。二、人力资源管理的发展阶段：1、 经验管理阶段；2、科学管理时期；3、人际关系运动阶段；4、现代人 力资源管理时期。（1 ）传统人事管 理由萌芽到成长迅速发展的阶段（2）现代人力资源管理替代传统 人事管理的阶段（3）现代人力资 源管理由初阶向高阶发展的阶段。 罗伯特欧文 最早创建了工作绩效 评价系统“现代人事管理之父”泰勒作与时间研究理论“科学管理之父” 梅奥人际关系学说“霍桑实验”马

2、斯洛需要层次理论赫兹伯格双因 素理论三、战略性人力资源管理的基本特 征1、使人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论研究的最 新成果于一身（五种理论）：a 一 般系统理论b行为角色理论c人力 资本理论d交易成本理论e资源基 础理论3、人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大改变。主要特点：a组织性质转变b管理角色转变。管 理作业程序与短期战略看，是行政 管理专家、构建人力资源基础、员 工薪酬与绩效评估；短期战略与管 理对象看，员工的领跑者；长期战 略与员工看，变革的代理、组织的 变革、培训与开发；长期战略与管 理作业程序看，是战略伙伴、战略 结合、战略实施

3、c管理职能转变d管理模式转变 战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度 2、组织系 统的完善程度3、领导观念的更新 程度4、综合管理的创新程度 5、 管理活动的精确程度。企业战略的特点a目标性b全局性 c计划性d长远性e纲领性f应变 性竞争性和风险性人力资源战略规划的特点 1 ）是他 的精神性2）是他的可变性、可调 性。人力资源规划的重要意义（1）有利于企业明确在未来相当长的一段 时期内人力资源管理的重点。（2 ）有利于界定企业人力资源的生存环 境和活动空间，（3）有利于发挥企 业人力资源管理的职能并合理定位 相关政策（4）有利于保持企业人 力资源长期的竞争优势（5）有利 于增强领导

4、者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标， 鼓舞士气，增强信心，努力工作。人力资源战略的构成1、从企业战略管理范畴内分为 总体战略业务战略职能战略2、长期战略规划：5年以上；中短 期战略规划：3-5年也称为人力资 源战略；3、从性质上分为吸引策略、参与 策略、投资策略4、按企业战略学的观点，企业战 略分为外部导向战略和内部导向战 略5、促进企业发展创新的战略：技 术开发型的长期发展战略和人力资 源开发型的中短期发展战略。前者 注重机器设备的更新；是自上而下 推动的，采用外延扩大再生产的发 展模式；以职能组织为中心，主要 依靠技术专家和系统工程师；形成 有形资产的积累。后者强调人力资

5、源的开发；是自下而上推动的，采 用内涵扩大再生产的发展模式；以 团队为中心，主要依靠作业小组长 和操作者；鼓舞了员工的士气，建 立了融洽的劳动关系。企业竞争策略的分类：（1 ）廉价型 竞争策略。适宜以扩大市场占有率 为目的或者生产比较稳定、技术变 化不大的企业采用（2）独特型竞 争策略：a.创新竞争策略。力求生 产销售竞争对手所不能制造的创新 性产品，已占领市场制高点，获取 竞争优势b.优质竞争策略。生产销 售竞争对手所不能制造的优质产品， 以其高品质赢得消费者的喜爱和欢 迎人力资源管理策略（1 ）吸引策略。 特点是：中央集权，高度分工，严 格控制，依靠工资、奖金维持员工 的积极性。（2 ）投

6、资策略 特点是： 重视人才储备和人力资本投资，企 业与员工建立长期工作关系，重视 发挥管理人员和技术人员的作用。（3）参与策略 特点是：企业决策 权下放，员工参与管理，使员工具 有归属感；注重发挥绝大多数员工 的积极性、主动性和创造性。人力资源战略规划的影响因素1、 企业外部环境和条件： （1）劳 动力市场的完善程度（2）政府劳 动法律法规的健全程度（3）工会 组织的作用；2、 企业内部环境和条件： （1）企 业文化：a家族式b发展式c市场 式d官僚式；（2 ）生产技术；（3） 财务实力竞争剃各企业文化廉价型官僚式+市场式吸引策略优质家族式+市场式参与策略创新发展式+市场式投资策略企业人力资源

7、内外部环境分析1、外部环境分析内容包括：社会 环境分析、劳动力市场的环境分析、 对劳动力市场功能的分析、通过劳 动力市场进入本企业的各类劳动力 供给来源的分析、产业结构调整与 变化对本企业人力资源供给与需求 的影响分析、同行业各类劳动力供 给与需求的分析、竞争对手的分析。2、内部能力分析内容包括 ：企业 人力资源的现状分析、各类专门人 才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情 况的分析企业人力资源战略的决策机会扭转型进攻型劣势内部优势防御型多样型威胁企业人力资源战略规划的实施1、认真做到组织落实 2、实现企业内 部资源的合理配置 3、建立完善内 部战略管理支持系统 4、有效

8、调动 全员的积极因素 5、充分发挥领导 者在战略实施中的核心和导向作用 企业人力资源战略规划的评价与 控制1、确定评价的 内容。企业 战略使命与战略目标的执行情况 在战略实施过程中局部工作与全局 工作协调配合以及具体运作的情况 影响战略实施的主要因素及其变 化情况各个部门和员工对战略目 标的实现所作出的贡献 2、建立评 价衡量标准3、评估实际绩效 4、 根据分析结果采取行动，对战略决 策进行必要的修改调整。企业集团是在现代企业高度发展的 基础上形成的一种以母子公司为主 体，通过产权关系和生产经营协作 等多种方式，由多个法人企业组成 的经济联合体。康采恩是现代企业 集团的雏形 企业集团的基本特征

9、 1、企业集团 是由多个法人企业组成的企业联合 体2、企业集团以产权为主要联结 纽带3、企业集团是以母子公司为 主体4、企业集团具有多层次结构 企业集团在国民经济发展中的主 要作用1、推动国家产业结构调整， 是促进产业升级的主导力量 2、是 国家技术创新体系的支撑主体 3、 是市场秩序的自主管理者，可以避 免企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够形成在国际市场竞争的实 力，具有维护国家经济主权的战略 作用企业集团的独特优势 1、规模经济 的优势2、分工协作的优势 3、集 团舰队的优势4、垄断的优势5、 无形资产资源共享优势 6、战略上 的优势7、迅速扩大组织规模的优 势8、技术创新的优势 企业集

10、团的产权结构分为两个层 次（1 ）法人股东和个人股东间的 结构，（2）法人股东内部的结构。 产权结构设计目的 1、为了对公司 进行控制2、为了选择公司的治理 结构企业法人的治理结构（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的 建立及权力分配的制度安排（2 ） 股东对董事会、经理人员和一般员 工工作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机 制的设计及实施办法（4）企业出 现危机时，法人股东的行为方式 企业集团的治理结构 1、股东大会。 是最高的权力机构 2、董事会。是 公司治理结构的中枢和管理权力中 心，决定公司的一切重大问题3、经理班子4、监事会企业集团管理体制的特点 1、管理 活

11、动的协商性2、管理体制的创新 性3、管理内容的复杂性 4、管理 形式的多样性5、管理协调的综合 性6、利益主体多元性和多层次性 企业集团管理体制内部的民主决 策与监督制衡机制的基本原则1、坚持等价交换原则 2、坚持共同协 商、适当让步原则 3、坚持集团整 体效益和成员企业利益相统一的原 则4、坚持平等互利的原则 国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型：母公司（集团本部） 一子公司（事业部）一工厂2、日本型：经理会一公司一工厂 韩国：集团会长一营运委员会一子 公司一工厂企业集团内部集权与分权的关系1、母子公司型企业内部集权与分 权首先，为了实现整个企业集团的发 展战略和整体利益，集团内的母公 司

12、对子公司的投资决策权高度集中。 其次，母公司统一领导集团下属子 公司的经营决策和经营活动 再次，母公司承担的经营责任主要 分为三种情况：1对一般控股企业， 母公司董事会成员必须遵守谨慎和 规范经营原则，违反规定且给子公 司造成损失的，应承担赔偿责任， 2对有控制协议的子公司的盈亏负 责，子公司的年终亏损如果不能用 该企业积累的利润后备金弥补，则 由母公司来平衡，但母公司不承担 子公司欠第三者的债务 3对有利润 上缴协议的子公司，母公司和子公 司可以成为一个纳税单位，子公司 在经济、财物和组织上并入母公司， 只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下， 有相对独立的经营自主权，按

13、照母 公司的经营方针和经营计划，子公 司可以制定符合本公司情况的经营 方针和经营计划，相对独立的自主 经营。2集团本部-事业部型企业集团 内部集权与分权首先，集团本部对事业部实行集权， 在重大问题上进行严格的集中管理， 起着投资中心的作用。措施：1资金控制2计划控制3分配控制4人 事控制其次，事业部具有较大的自主权。 企业集团组织结构的层次（1）核心企业：a资本参与b人 事结合c提供贷款（2）控股子公司：核心企业与其子公 司、协作企业的关系：垂直 /水平/ 混合；3）协作企业控股子公司被核心企业控股的程度可以 是1%100% ,在美国财团中的银行对财团成员企业只要拥有1%以上股份就可以进行控股

14、，在日本和法国，企业集 团的核心企业一般对子公司拥有 50%以 上，甚至100%的股份。企业集团组织结构的联结方式 1 ） 层层控股型2）环状持股型 3）资 金借贷型组织结构的影响因素1、外在因素：1 ）市场竞争2）产业组织政策3）反垄断法2、内在因素：1）共同投资2）经 营范围3）股权拥有企业集团组织结构模式 1、横向结 合型企业集团 2、纵向结合型企业 集团，又可以分为企业系列和控股 系列企业集团职能机构的形式1、依托型的职能机构。优点：减少管理层 次，精简机构和人员，提高工作效 率集团公司的总经理与各职能机 构彼此熟悉，容易开展工作，且由 于集团公司、核心企业具有雄厚实 力，可作为企业的

15、坚强后盾；具有 较高的权威，容易协调、指挥集团 和各成员企业的生产经营活动。缺 点集团公司的总经理与各职能部 门原来的任务就十分繁重，在兼任 集团的管理工作，工作量加大，容 易造成失误容易忽视其他其成员 企业的利益，或者怕其他成员企业 说自己偏袒本企业，而不敢果断地 处理问题2、独立型的职能机构优 点：各职能部门职责明确，层次清 楚，一般不会发生偏袒某个成员企 业的现象缺点：难以在短期内形成 一个指挥灵活、效率高、强有力的 集团管理系统3、智囊机构及专业 公司和专业中心控股分为绝对控股和相对控股。绝对控 股是只投资企业在被投资企业中的持股 比例超过50% ;相对控股只指投资企业 在被投资企业中为最大股东，一般持股 比例超过30%企业集团组织机构有效运行：1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查2、对各级组织机构的工作效率进行评 定3、对组织中纵向管理与横向管理 的协调关系进行定期或不定期的监 督检查。人力资本的基本特征 1、人力资本 是一种无形资本2、人力资本具有 时效性3、人力资本具有收益递增 性4、人力资本具有累积性 5、人力资 本具有无限创造性 6、人力资本具 有能动性7、人力资本具有个体差 异性在界定企业人力资本的概念时应 强调以下几点：1.能够为企业