（决策管理）高层决策者的决策工具和方法决策制定的文化

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1、（决策管理）高层决策 者的决策工具和方法决 策制定的文化 （决策管理）高层决策 者的决策工具和方法决 策制定的文化 汤姆.彼得斯，管理作家 不管企业的正式组织结构怎样，其制定决策的方式 都依赖于它的内部文化 ： 非正式结构和风格。因而，决 策者要想发挥其效率， 就必须理解企业文化的运行方式， 它的倾向性及排斥性等。 企业的业务范围在地域上越来越国际化，这就要求 管理人员能在不同国家内发挥自己的才干。 国家之间的 文化差异也能影响决策制定过程。 从事合资经营或谈判 的管理人员与其具有不同民族文化背景谈判对手都深 深地知道，文化冲突和误解会带来多大的麻烦。 另一方面，众多企业一直试图使具有不同民族

2、文化 的员工接受它们的企业文化， 或者尽力使自己与有着不 同文化背景的合作伙伴融合在一起。 这些企业的管理者 们发现， 掌握文化的差异是决策制定过程中必不可少的 一环。 本章将阐述两种不同的文化： 1内部文化，包括：1内部文化，包括： 艾德希恩的三层次文化 授权 起推动作用的管理人员 “理解文化的差异是决策制定 过程中必不可少的一环。” “理解文化的差异是决策制定 过程中必不可少的一环。” 学习型企业 指责文化和鼓励文化 过失管理 小团体思想 职位和个性 2民族文化，包括：2民族文化，包括： 日本的决策制定模式 承认文化差异和特洛姆派那斯的四种文化模式： 家庭模式、埃菲尔铁塔模式、导弹模式、孵

3、化器 模式 文化冲突 布雷克的文化棱柱。 首先来讨论内部文化。 内部文化内部文化 企业不仅有特定的结构，也有自己的文化假设。企 业文化对企业的日常经营起着十分重要的作用。 在制定 决策时不考虑内部文化是企业的短视行为， 甚至可以说 是自杀行为。 总有许多企业在试图改变决策制定环境时， 忽视了内部文化的重要性。 艾德希恩的三层次文化艾德希恩的三层次文化 麻省理工学院斯隆管理学院的艾德希恩教授提出 了一种十分著名的文化模式。 希恩认为， 企业文化是在 企业的发展过程中不断完善起来的。 他指出， 文化是一 系列运行良好并相当有效的基本假设。 通常企业文化由 三个层次组成： 行为准则（物质形态层次）

4、价值观和原则 基本假设 行为准则或物质形态行为准则或物质形态是企业文化的外显部分，包括 实物布局、办公环境、着装要求、标语、噪声标准和心 理气氛等方面。 尽管内部文化的这一层次对外部成员来 说是最显而易见的，但这些“物质形态” 却揭示了企业 的一些重要特征， 如果你不是这种文化中的一员， 就很 难理解它们的真正内涵。 假如你向一个企业的管理者或雇员询问有关他们外 在行为模式的问题， 那么你就会接触到支持企业文化外 显部分的第二层文化价值观和原则价值观和原则。 如果将银行和广告公司的文化加以比较，我们会发 现，在银行的文化中，成功来自严格的财务控制、保守 谨慎和对管理等级制度的尊重。 相反， 广

5、告公司的文化 则可能将个人的自我想象视为成功的来源， 因此， 不太 重视权威和意见的交流。 在这两类企业中， 那些过去发 生的事都能体现出企业的价值观， 进而反映出企业文化。 第三层次是文化的本质基本假设基本假设，行为和价值观 都是在此基础上产生的。 例如， 银行可能有一种固有的 假设， 即顾客期望他们的钱能以高度严格的方式来管理。 反之， 广告公司则可能假设它的顾客要求一个富有挑战 性和创造性的环境，他们甚至敢向圣牛提出疑问。 许多企业还没完全意识到， 仅仅变更决策制定结构， 并不会使决策制定的过程发生变化， 除非企业文化也发 生相应的改变。 换句话说， 在一个过去实行等级制的企 业中， 倘

6、若文化还扎根于原来的那种命令加控制的体制， 就很难授权他人制定一些决策。 另外，假如员工发现企业口头上的变化与实际的财 务举动相矛盾， 诸如拿不出额外的钱进行培训， 或不肯 出钱支持员工为满足顾客需要自主决策等， 那么他们很 快就会断定，企业根本没发生任何变化。 如果员工的亲身经验告诉他们，管理并不象教科书 上所说的那样， 如老板不肯把制定决策的权力授予他们， 等等， 员工就会继续对决策抱着无动于衷的态度。 接下 来我们对授权作一阐述。 授权授权 “授权”是近些年企业界司空见惯的一个词。正象 字面意思所揭示的那样， 授权就是要给人们以权力， 也 就是说，要让员工享有制定决策的权力。 然而，在多

7、数企业中，授权被理解为将制定决策的 权力依次下放到组织的各个层次， 以使执行各项任务的 员工对他们开展工作的方式拥有更大的控制权。 尽管这 种想法可能是正确的，但通常很难转变为实践。 如何使授权真正发挥作用如何使授权真正发挥作用 许多情况下，授权并没有获得预期的收效。造成这 种现象的原因是多方面的。 首先， 仅仅告诉员工他们被 授予了制定决策的权力， 并不意味着员工就得到了支持 决策制定的必要条件。 决策需要： 资源（资金、人员，等等） 权力和威信 信息。 其次，在那些长期由中层管理者和主管制定经营决 策的企业里，想让这些管理者在一夜之间交出决策权， 或是让基层员工马上做好接受决策权的准备，

8、往往都是 很不现实的。 第三，还没等授权成为决策制定的主流，缩编浪潮 已占据了主导位置。后者要求企业减少中间管理层数， 而中层管理人员正是原先的授权人。 很多情况下，缩编导致的后果是，每位中层管理人 员都将其“来之不易” 的职位看得无比重要。面临着裁 员的威胁， 中层管理者不愿意放弃手中的权力， 授权无 法开展也就不足为奇了。 再者，中间管理层数的大量削减使得责任的移交显 得过于突然， 而成功的授权所要求的能力移交却没有同 步发生。 在最为极端的情形下， 企业的中间管理层被挖 空， 形成中心的决策真空， 此时无人会愿意被授权去干 困难的工作。 很多企业没有充分考虑到这些因素。 在开展授权时，

9、它们没为新的决策制定结构提供必要的机制， 高层管理 人员改变决策文化的意图也没能贯彻于其中。 没有几家企业考虑过，要对它们新授权的员工进行 培训、赋予授权保障和给付报酬。然而，让员工承担额 外的责任就应当让他们享受： 额外的报酬 必要的培训使之胜任新的职责 与授权相适应的工作环境或文化。 在大多数实行授权的企业里，员工总是缺少三个因 素中的一个或更多。 变革研究中心负责人伊恩坎宁安博士指出： “随着企业结构日趋扁平化，授权已成为管理者们 津津乐道的话题。 然而， 实际中的授权通常只不过是委 派的同义词。管理人员并没有真正把权力移交给员工， 他们依旧保留着制定重大决策的权力， 只是把那些相对 无

10、足轻重的任务委派给下属。 “委派是管理者工作中自然而然的一部分。授权则 不同， 它是要消除妨碍员工工作的因素， 让他们尽可能 有效地开展工作。 ” 起推动作用的管理人员起推动作用的管理人员 成功推行授权的企业发现，组织内部管理人员的职 责需要从根本上加以重新界定。 在某种程度上来说， 这 不仅是因为原本由少数管理人员行使的决策制定权已 经分散到更多人的手中， 也是因为保障授权顺利进行的 新型企业文化要求采用新型的管理方式， 进而要求管理 者具备新的素质， 并要以全新的方式重新理解管理的目 标。 许多企业和评论家们现在已对这些变化的真正意义 开始有所领会。比如说，他们认识到，未来管理者扮演 的角

11、色应当是推动者、 教练和辅导教师， 而不是纯粹的 决策者、老板和警察。 学习型企业学习型企业 学习型企业是管理理论界评论的另一热门话题。管 理学者彼得森治的观点较有影响力。他认为，向过去 学习的能力对企业未来的成功是至关重要的。 这意味着 企业应当鼓励管理人员和普通员工在尝试新方法的同 时，要不断将结果反馈回企业。 但从文化角度来看， 无论企业的正式发展路径如何， 决定其基调的都是企业的基本文化。 如果文化不支持授 权、 员工首创和学习型企业， 即便高层管理者为此喊得 声嘶力竭，实际收效也是微乎其微的。 尤其是，当企业的文化中流露出“枪打出头鸟”的 讯息时，管理人员可能会更不情愿承担额外的责任

12、。 企业对失误的容忍程度是最能反映其决策制定文化 的参数之一。 它不仅会在很大程度上决定管理人员是否 甘冒风险，也是决定企业学习能力的一个重要因素。 指责文化和鼓励文化指责文化和鼓励文化 苏珊麦克唐纳在泰晤士报 中，引用了行为心理 学家彼得哈尼对指责文化和鼓励文化下，管理者的不 同决策方式的论述。 “对失误采取无法容忍的态度，必将抑制员工的创 造性。 倘若一位老板不停地唠叨失误已造成的危害， 那 位对此负责的员工会感到羞愧、 尴尬和愤怒。 他将不再 集中精力把工作干得更好， 而是专注于掩盖将来可能发 生的任何失误。这就是所谓的指责文化。 “在鼓励文化中，企业关心的是哪个环节出了问题 以及为什么

13、会出现这个问题， 老板会鼓励犯错误的员工 讨论， 该采取什么措施以减少失误再次发生的可能性。 ” 一般说来，指责文化下的管理模式永远是“雇用和 解雇” ，而鼓励文化则比较宽容，管理者会原谅员工的 失误，不轻易解雇任何员工。 为测试你就职的企业奉行的是指责文化还是鼓励文 化，请回答下述问题： 你在制定决策时，上司是否会鼓励你冒险或尝试 新方法？ 然后将你的答案与下面的问题加以对照： 当你负责的工作出现失误时，你将这种情况告知 上司或下属的可能性有多大？总是，偶尔，还是 只有当你认为你在他们察觉前来不及纠正或掩 盖这种失误的时候才告诉他们？ 如果你已在企业中工作了一段时间，那么你对上述 两个问题的

14、回答将会很好地体现出所处企业的文化。 图 7.1 和图 7.2 是笔者于几年前设计的。当图 7.1 中的流程图第一次公开后， 有人告诉我， 他们把这幅图 钉在了办公室或车间的布告栏上。 员工们的典型评价是 ： “我们企业实行的就是这种掩盖过失式的管理模式。 ” 这表明， 在决策过程中掩盖过失的不良做法是很多企业 文化中所普遍存在的。 过失管理过失管理 绝大多数企业文化都鼓励员工隐瞒他们的失误，这 在经营中是很荒唐的。掩盖失误，使员工失去了“吃一 堑、长一智” 的学习机会，导致同一企业内的不同员工 不断地犯相同或类似的错误。 更糟的是， 错误的判断和 决策积累到一定程度， 将会给企业的获利能力及

15、声誉造 成巨大损害。 人们原先以为，授权运动的推广（员工获得更大的 管理自己工作的自主权） ，及一些知名企业想成为学习 型组织的渴望， 会使企业更深刻地认识到向过去经验学 习的重要性，从而促使管理人员勇于承认错误。但是， 牛津大学坦普林顿学院所作的一项研究表明， 大多数企 业的实际状况并非如此。 由坦普林顿高级讲师凯斯格林特主持的这项研究， 对企业在决策和管理问题上移交责任的过程进行了分 析。 其研究结果清楚地说明了过失管理问题， 并对管理 人员掩盖失误的途径进行了揭示。 格林特指出： “在大多数企业中，将坏消息上报是没有任何好处 的。 能够爬到顶层的管理人员往往是那样善于讲老总爱 听的话，

16、报喜不报忧的人。 即便是大力推广授权的企业， 也没能给予管理人员和普通员工足够的自由， 让他们犯 错误，从中汲取教训，再犯更多的过错。所以，原本应 当成为企业学习有效途径的过失， 实际上却并没有起到 这个作用。 ” 你已犯了一个错误 承担问题， 估算可能 造成的后果 问题是否有 可能恶化？ 迅速告知 上级领导 是充分合作， 改正错误， 修订整个程序 调查错误 发生的原 因 问题解决 调查错误 发生的原因 公开你的发现， 做出改进。 汲取经验教训 经营过程或系 统是否有缺陷？ 采取补救措施， 并 通知受影响的单 位 是 否 图图 7.2 学习型企业学习型企业 否 向过失学习向过失学习 过失并不都是个人造成的。在有些情况下，导致员工犯错误的原因往往是 企业决策制定系统或经营过程本身上的缺陷。但如果员工不承认过错，问题就 很难得以解决。 美国管理学者彼得森治在其专著第五项修炼：学习型企业的艺术和实 务中指出，失败是学习的好机会。 森治还在书中引用了宝丽来（Polaroid）公司创始人、总裁及一次成像技 术