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1、1,人力资源管理,2,案例演讨,根据联合国的调查，世界各国男性的平 均寿命女性约短10年左右。,男人为什么比女人短命？,3,4,5,6,7,结论,男人因为好色，所以生活中处处危机！,8,大纲,人力资源管理理念与体制 人力资源面临的挑战与变革 人力资源管理的核心技能 部门主管与HR部门相处的难点,9,一、人力资源管理观念,10,“如果把我们最优秀的20 名员工拿走，我可以说 微软将变成一个无足轻 重的公司。” 比尔.盖茨 微软公司CEO,人才的重要性,11,在我们成功的背后主要的动力是人。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变得不同。 全美国所有汽车生产
2、厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。 Toyota汽车公司人力资源副总裁,12,人力资源管理与企业成败,据美国财富杂志调查显示，企业的失败，73归因于人力资源管理的失败。 人力资源的匮乏，或者是有人但不胜任，或者是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困境。,13,问题讨论,几乎在所有企业的公司策略、愿景、战略规划中，都将“人力资源”作为了最重要的资产，但是无一例外的是绝大多数企业在管理实际过程中都忽视人员管理的重要性，而是关注盈利、结果等。,14,原因在哪里？,对人力资源管理的认知 责任的区分 缺乏人力资源管理技能 忽视员工的能
3、动性 对人的不尊重,15,上海波特曼丽嘉酒店案例,在由翰威特管理咨询公司、亚洲华尔街日报、远东经济评论等联合组织的20012002年度“亚洲最佳雇主”调查中，上海波特曼丽嘉酒店荣获第一。 19982002年在亚太地区14个国家85家著名酒店评选中两度获“亚洲最佳商务酒店”称号。 曾荣获“全球最受欢迎的酒店”、“亚洲最佳会议设施酒店”、“中国最佳商务酒店”、“亚洲领先的公司之一”等称号。 2001年，该酒店平均收入比北美同行高25%，年增长率高于20%，为全球业绩最佳的酒店之一。 上海唯一的一家住过两任美国总统的酒店：1998年的克林顿、2001年的小布什。,16,原因之一：优秀的人力资源管理哲
4、学 -对人的认识,上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志谈到： 我相信，丽嘉的哲学和文化是自尊与互相尊重。我们想让员工首先明白，自己本身就是绅士和淑女，而不是佣人，这样他们就会互相尊重，互相支持，以对待客人的方式互相对待。 员工是客户，主管是服务员，在做好客人满意的同时，更注重员工满意 每月一次的员工满意度调查 员工满意度达98%,17,原因之二：市场领导型的员工管理,一流的公司要用一流的员工，支付一流的薪水 完善的员工招聘系统 具有内部公平和外部公平的薪酬 标准明确的绩效管理评估系统：奖励“为顾客（内部、外部）服务优异的员工”,18,原因之三：注重员工个人价值实现的人力资源开发,通过培训来提高员工工
5、作素质 三个月的新进员工培训 每年每人120小时的顾客服务培训 坚持在工作中学习，建立有效的信息分享与传达机制 早晨简报 每周部门经理会议 每月部门会议 横向讨论电话会议 每年的全体员工大会 非正式会议：每月总经理与员工进行两次“请你吃早餐”活动，以便与员工有效沟通，把握及时状况。 透过员工授权与自我管理工作小组提升员工工作积极性,19,案例讨论,如果你是上海波特曼丽嘉酒店的员工，你觉得酒店的哪些方面最具有吸引力？,20,什么是人力资源管理？,21,人力资源管理的概念,起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。 所谓人力资源管理，是
6、指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,22,人力资源管理的目标,组织绩效的提高,吸引人才,发展人才,激励人才,留住人才,23,人力资源管理的形成,奴隶时代 封建时代 工业化初期 霍桑试验 工业化中晚期 作业性阶段 规划性阶段 21世纪信息时代 策略性阶段,24,人力资源管理角色与内涵的转变,25,人力资源管理的主要活动,26,人力资源管理的责任区分,27,谁是人力资源管理者,小组讨论,部门主管,员工,HR,28,什么人需要学习人力资源管理,一般管理者(直线
7、主管)，以配合人力资源专业人员，执行人力资源管理的活动 人力资源专业人员，建立专业知识与技能，规划并执行人力资源管理动 一般员工，了解自己的权利与义务，规划自己的事业生涯,29,人力资源部门的工作,开展招聘活动并对应征者进行初步筛选 进行培训及生涯设计活动 开发绩效考核的工具，保存记录 开发员工福利项目 进行薪金调查，制定薪酬政策 调查、研究员工士气、保护等方面的问题,30,直线经理的工作,提供工作说明，提出招聘条件 作出招聘决策 员工的日常管理与辅导 指导员工改善绩效 执行对下属的考核 决定给下属的奖励 执行工作的组织和保障,31,小组讨论,人力资源专业人员与部门主管在人力资源管理中的工作与
8、责任有哪些不一样？,32,主管人员的职责,管理 关心员工日常的绩效表现 辅导 着重在帮助员工个人产生好的绩效表现 顾问 着重在帮助员工个人有自我省思 指导 关心员工个人长期的生涯发展,33,主管人员的工作,34,主管人员的关键性工作,做事 经常性的例行工作，即每天需要重复的工作项目 发展性工作：非例行公事，但会影响未来工作的质量 做人 人力资源的开发：员工甄选、任用、培训、领导、发展与激励，开发员工潜能 自我启发与个人发展：为自我未来发展做准备,35,二、人力资源面临的挑战与变革,36,全球化竞争的挑战 满足相关群体利益的挑战： 相关群体包括股东、顾客、雇员（感兴趣的工作及合理的报酬）、社区、
9、供应商等。 劳动力队伍构成在发生变化 经济结构在发生变化 分布式工作,人力资源面临的多种挑战,37,人力资源面临的多种挑战,技能不足： 美国有2700万成年人缺乏书写、阅读和计算技能。在对全球4000家制造业协会会员企业调查发现求职者存在的问题是：技术不足62，阅读或书写水平差33，口头沟通能力不足22，算术水平低22。要求不仅有学习能力（阅读、书写、数学能力），而且还有工作能力影响能力、人际关系能力、沟通能力、适应能力、人员管理和知道如何学习能力。,38,雇员价值观的变化 雇员工作角色与技能要求在变化 更要求掌握技术能力、人际关系与解决问题的能力。 需要团队完成工作情况增多 管理工作性质的变
10、化： 从强调控制、计划以及协调的“军事模式”转向创造有利于发挥雇员创造能力和创造性工作条件上。,人力资源面临的多种挑战,39,问题讨论,现在的员工在工作价值观、态度方面与以前有什么不一样？,40,我们面对的员工 XYZ 新新人类的愿景,睡觉睡到自然醒,位高权重责任轻,钞票多到数不清,钱多事少离家近,41,工作环境的变化旧日风光不再,过去工作的好时光 稳定的工作； 逐年增长的工资； 可预见的职业生涯。,现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。,42,员工价值观的改变,43,问题思考,就您的观察，外部环境、员工的变化对人力资源策略与工作带来哪些变革呢？,4
11、4,人口结构变化对人力资源的影响,高龄劳动力持续成长 女性投入劳动市场者增加 独身/结婚不生育后代者增加 新世代劳动力投入劳动市场 生育年龄延后,弹性工时 科技训练 文化训练 托儿照顾 老人照顾,变化状况,人力资源策略,45,经济环境变化对人力资源影响,一体化与差异化竞争 区域性的不安定性增高 安全支出增加 信息服务业将主导未来经济发展,紧缩营运成本 执行劳动力裁减 留任具高技能员工 强化工作场所的安全措施 人员筛选 人员疏散计划 灾难应变计划,变化状况,人力资源策略,46,社会环境变化对人力资源影响,家庭型态多样化 人们重新检视工作的意义 追求终身学习 个人隐私与安全间的平衡 较重视企业道德
12、,工作与生活的平衡 员工士气 员工协助方案（EAP） 推动学习,变化状况,人力资源策略,47,科学技术对人力资源的影响,因特网的使用持续增加 计算机辅助训练教育被广泛利用 智慧财产权的争议增多 科技造就更多知识员工 科技进步伴随一些负面影响 人资系统为主管与员工自我服务的平台,HR从业人员须提升对科技的使用能力 人资与信息部门将更紧密合作 政策制定时须考量员工对科技的接受度 互信与职缺讯息的获取难易将影响求才 人资部门人员规模将减少 员工考核方法的改变,变化状况,人力资源策略,48,讨论,除了我们上述所提到的改变，您认为还有哪些呢？,49,我们的希望,部门主管与人力资源均是人力资源管理的专家
13、公司策略实施的参与者 员工工作的咨询顾问 人人都是客户服务,50,三、人力资源管理的核心技能,51,人力资源管理的内容,52,人力资源规划的目的,计划人力的发展 合理分配人力： 配合业务与组织发展的需要 降低用人成本 满足员工事业生涯发展之需求,53,人力资源规划的过程,54,人力资源规划的内容,HR总体规划 晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间 员工补充计划 员工培训开发计划 人员配置计划 职业生涯计划 退休解聘计划 薪酬与福利计划 员工关系计划,55,工作分析的概念,工作分析，或称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进
14、行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析是人力资源最基本的工具，也是各项人力资源工作开展的基础。,56,工作分析所包含的核心内容,岗位设置的主要目的 岗位主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作环境与条件 所需知识和技能,57,工作分析的目的,了解实际的工作信息 确定每一员工的职责与任务 甄选员工的参考 培训、生涯规划及生涯发展之基础 决定工作之相对价值 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 员工工作绩效之评量标准,58,工作分析的作用,59,人员招聘 ( Recruiting ),及时地、足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程。同时籍以建立符合公司需求的求职者人才
15、库。,60,员工招聘的过程,人力资源计划 职位说明书,招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格,招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请,甄 选 初步筛选 笔试 面试 其它测试,录 用 做出决策 发出通知,评 价 思路 程序 效率 方法,61,人员招聘的常见渠道,媒体广告 就业服务机构 猎头公司 校园招募 雇员推荐与随机求职者 计算机数据库 网络招聘 退休人员返聘 其它,62,甄选中的测试,专业知识测验 心理测验 操作与体能测验 工作抽样与模拟 管理评鉴中心,63,问题讨论,招聘成功与失败的责任？,64,薪资的基本定义,薪酬包括以货币形式直接付给员工的薪酬和以非货币形式付给员工的薪酬。工资由基本工资
16、、奖励工资和津贴构成。充分发挥薪酬的三个功能是保证企业劳动力生产和再生产，调动员工的劳动积极性，促进人力资源的合理流动和配置的关键所在。,65,固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股,工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全,薪酬的基本结构,经济性薪酬,非经济性薪酬,薪酬,66,薪酬制度的目的,外部公平：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 内部公平：对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 个人公平：使薪酬与员工的能力相匹配，促进员工成长 通过薪酬机制，薪酬成本控制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系,67,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,68,绩效管理,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并
