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1、扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 1 / 9 扬帆起航正当时 中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 中国建设银行成立之初，同志曾专门批示：“建行 是为国家把大门的。 ”弹指一挥间，六十载转瞬即逝。从守 计划把口子到以客户为中心，从国有专业银行到股份制商业 银行，从聚焦大行业、 大企业的 “双大” 战略到统筹大行业、 大系统、大城市、高端客户的“三大一高”发展战略，历经 六十年的拼搏与奋斗，建设银行始终走在中国金融现代化进 程的前列。近年来，按照“综合性、多功能、集约化”的经 营战略，建设银行积极推进业务转型，以全方位的综合金融 服务成为众多集团客户的战略合作伙伴，支持
2、企业在国家经 济建设的蓝海中扬帆起航。 凝聚合力从单兵到联动的转型 “建设银行的高效工作，对成功竞标起到了举足轻重的 作用” 。 这是 2012 年某电力行业集团客户参与境外项目收购竞 标成功后，对建设银行的评价。面对来自德国、日本、巴西 等国的多家企业，竞标形势十分严峻。要高效率、高质量的 满足客户需求，不仅需要横跨客户经营、产品管理、风险管 理、授信审批、法律支持等多业务条线的高度配合，也需要 纵向总、分、支行的密切协同。建设银行按照“一点接入、 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 2 / 9 联动服务、综合解决”的工作模式，多次根据客户要求，根 据竞标进展情况不断修改
3、文本。关键环节的迅速响应保障了 客户递交投标材料的及时性与完整性，最终力压对手成功中 标。 这是建设银行跨部门、总分支联动协作，满足集团客户 个性化需求的一个小小缩影。近年来，为了提高对集团客户 的综合服务水平，提升客户体验，建设银行逐步探索并建立 起了一套完善的业务联动管理机制。 2005年，建设银行总行成立集团客户部，负责全行集 团客户业务的经营管理，并对部分重点客户开展总对总的牵 头服务和管理。在总行成立一级部、牵头管理集团客户的经 营模式开创了同业先河，也成为此后几年众多同业模仿的对 象。 为实现重要客户的差别化管理，达到资源的最优配置， 建设银行确定了集团客户分级管理思路。通过对客户
4、进行科 学分类，按重要性确定了由总行、一级分行及以下机构进行 牵头管理的集团客户名单，明确了各级机构在集团客户经营 管理中的职责。此后，各分行陆续成立了集团客户专业经营 团队，总、分、支行在客户管理上分清层级、各有侧重，全 行集团客户逐渐形成了“科学分类、分级管理、全行协同” 的管理格局。 2006年，建设银行开始在全行推行集团客户任务型团 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 3 / 9 队，总行成立了七大客户服务团队，同时在全行首推36 个 总分行联动客户团组，跨区域为客户提供全面服务。此后， 任务型团队数量不断增加，成员不断充实，产品部门、技术 部门、风控部门以及境内外
5、机构、子公司逐步加入。在总行 的牵头下，对重要集团客户及重大项目建立“密切拉链式” 服务体系，实现总、分、支行与客户总部到分支机构再到其 上下游企业的全方位贴身服务。 2011年起，为进一步提升市场响应能力，建设银行在 总行层面实施“首次接触责任制”，对客户需求传递、服务 方案制定、 进度跟踪、 重大事项汇报和沟通反馈等各个环节， 统一规范工作职责、流程和时效，统筹做好客户需求的综合 解决方案。 科学发展，机制先行。正是这套完善的联动管理机制， 一方面迎合了集团客户的市场需要，另一方面实现了银行的 精细化管理，提高了工作效率，对于夯实管理基础、实现业 务快速发展发挥了重要作用。也因此，建设银行
6、完成了从依 靠个别部门、个别分支行单打独斗，到上下建立团队，形成 合力，整体推动；从零敲碎打、各自为战，到整体谋划、梯 级推进，直至与众多集团客户实现全方位、多层级战略合作。 综合服务从产品到品牌的提升 随着改革开放和市场经济的不断深化，更多企业的金融 需求开始由单纯功能性需求向综合化需求转变。从具有传统 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 4 / 9 优势的基建贷款、造价咨询，到满足客户个性化需求的直接 融资、现金管理，再到大数据时代的电子化、网络化产品， 通过综合服务为客户创造价值，打造集团客户综合化、全方 位金融服务品牌，成为建设银行在市场竞争中借力突围的首 选模式。
7、 把握直接融资市场快速发展机遇，为优质企业开辟多元 化融资渠道。 通过短期融资券、中期票据、私募债券等多种 方式，为优质集团客户拓宽直接融资渠道，建设银行债券融 资业务规模长期保持同业领先地位。助力三大油、 中航工业、 中铝、华电等多家企业完成境外发债、IPO、股票增发等资 本运作，在央企境外融资中承担着越来越重要的角色。 顺应互联网和移动技术的发展趋势，抢占电子化、信息 化服务制高点。 为中国铁路总公司上线铁路货运、客运电子 支付业务，成为铁路电子支付业务全面合作银行，确保客运 电子支付系统经受售票高峰和第三方支付运营商等多重考 验，交易量市场份额位居同业首位。率先与中国移动推出总 对总手机
8、电话缴费业务，实现线下代缴费业务向电子化、网 络化、定制化升级转型。协助华润等优质客户登陆善融商务 平台，逐步树立电子化金融服务品牌。 打通银行公私业务边界，为企业员工提供多样化个人金 融服务。 为多家企业提供养老金托管、受托、账管整体服务， 央企客户养老金中标数量位居同业第一。与铁路总公司、港 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 5 / 9 中旅等多家集团客户合作发行联名信用卡，与国航联合发行 知音龙卡并在业内首推全程商旅服务，为宝钢集团发行金融 IC 卡并实现员工全覆盖。为多家企业员工提供代发工资、个 人理财、住房按揭贷款等专业化服务。 发挥集团整体优势，有效提升跨界服
9、务能力。随着建设 银行陆续摘得投行、基金、信托、保险、租赁及期货牌照， 与客户的金融合作领域也在不断拓展。与多家航空公司开展 飞机融资租赁业务合作，参与发起中交海西产业基金、中铁 产业投资基金等产业基金，战略投资中国供销集团，为中国 中铁提供工程保险服务。利用非银行金融牌照优势和特定领 域专业化、差别化服务能力，建设银行的集团战略协同已初 见成效。 全球经营从本土到境外的延伸 2013 年末，中石化集团35 亿美元全球银团贷款招标， 这是当年央企在亚太地区最大规模的一笔中长期全球银团 贷款，受到了银行业的广泛关注。得知这一消息后，建设银 行立即启动境内外联动机制，组成了总行和境内外分行共同 参
10、与的服务团队，设计融资结构，制定服务方案。经过多轮 投标，建设银行独家获得总协调行、代理行两个最重要的角 色，承担了企业和银行协调、方案制定、主导银团发行等核 心工作，协调五家知名外资银行向市场分销该银团份额。 这是一次极其成功的国际化银团贷款安排，打破了以往 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 6 / 9 在此类大型国际银团贷款中，协调人和代理行角色被少数外 资银行垄断的局面，有力地提升了建设银行在全球金融市场 的地位和影响力，也展现出国有企业“出海”，国有银行保 驾护航、携手并进的良好格局。 “十二五”以来，我国加快实施“走出去”战略，中资 企业海外投资突飞猛进，跨境金
11、融服务需求快速增长，为银 行海外业务发展提供了难得的契机，同时也对银行提升全球 化服务能力提出了更高的要求。建设银行牢牢把握“紧扣客 户需求，深化跟随，加快落地”的原则，统筹境内、境外两 个市场，通过上下、内外、母子联动，国际化经营管理水平 和跨境金融服务能力得到极大提升，助力中国企业 “走出去” 的道路越来越宽阔，越来越平坦。 2009年，建设银行独家支持吉利集团完成了整体收购 沃尔沃这一历史性资本运作，用行动支持了民营实体经济的 发展和支持民营企业“走出去”的中央号召。 2013年，建设银行助力中海油完成收购尼克森项目、 增持柯蒂斯项目两大项目，其中尼克森项目创下中国企业海 外收购纪录之最
12、。 2014年，建设银行作为唯一的中资全球协调人，协助 中石化成功发行50 亿美元国际债券，这是建设银行首次以 全球协调人身份在全球债券市场崭露头角，也是中资银行打 破垄断和一流国际投行平起平坐的历史性突破。 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 7 / 9 近几年，建设银行参与北车公司非洲项目、中国有色集 团赞比亚项目、华为、中兴尼日利亚项目等重大项目近30 个，支持“走出去”企业境外银团、双边贷款、债券、贸易 融资项下融资额累计达数千亿美元，不断冲破市场领先者的 垄断，在国际市场上树立了国际一流银行的新形象。 创新驱动从跟跑到领跑的蜕变 面对瞬息万变的市场环境，建设银行秉
13、承“创新驱动发 展”的理念，始终把产品创新视为提升客户服务水平的重点， 大力推进产品创新、流程创新、管理创新、机制创新，向建 设“创新型银行”的目标稳步迈进。 以满足供应链客户群多元化金融服务需求为着眼点，探 索供应链金融服务模式创新。在为汽车制造企业自身提供多 种金融产品的同时，紧密契合企业需求，为下游经销商开发 “一点对全国”汽车销售金融服务网络、网络银行“E 销通” 等创新产品，为上游供应商开办保理、票据代付等业务，通 过电子化的供应链管理系统，为客户提供资金流、物流、信 息流的全过程可视化平台，将金融服务贯穿至产业链的各个 节点。为神华集团搭建第三方大宗商品在线交易平台，直接 带动 2
14、00 余家下游客户的网络融资和结算业务。 以集团客户资金集中管理需求为核心，不断提升现金管 理服务水平。 应LG 化学的需求，在原有票据代保管系统的基 础上加以拓展，实现了具有完整管理功能的普及型票据管理 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 8 / 9 系统，在系统功能、业务设计和技术架构上有了较大创新， 是国内金融业首个成功上线的票据管理系统。为美国通用电 气集团开发全自动付款系统（WEBCASH ）和保函自动开立 系统（ ALOC ），得到了客户的高度认可。创新开发中石油 “大司库”和海外资金归集系统、中石化非上市企业系统直 连、国际航协货运财务结算网上银行系统等多个项
15、目，有效 促进了服务功能完善，满足了客户的个性化需求。在国家外 汇管理局推进的第一批外汇资金集中运营试点项目中，建设 银行成为首批试点企业卡特彼勒（中国）投资有限公司 全球资金池业务的合作银行，为客户开发“跨国公司外汇资 金集中运营”项目，搭建了覆盖境内外的本外币现金管理系 统。 以优化企业资产负债结构为目标，完成多项融资产品结 构创新。 作为牵头主承销商，成功为山东黄金集团发行银行 间市场首单永续私募债，解决了债券发行长期限与低价格不 可兼得的难题，受到发行人的高度认可。为中国中铁设计全 新的投融资一体化解决方案，以产业基金方式参与建设项目 运作，帮助企业扩大投融资规模达到优化资产负债水平的效 果。创新“股 + 债”资产组合型融资方案，在解决融资需求 的同时优化企业资产负债结构，被客户评价在各家银行中 “起得最早、方案最优、效率最高”。 六十载一甲子，意味着成熟，也是新的开始。从单兵作 扬帆起航正当时中国建设银行集团客户综合金融服务发展纪实 9 / 9 战到联动出击，从单一产品到综合服务，从本土经营到全球 落地，从满足需求到引领创新，建设银行正在逐步树立其“集 团客户金融服务引领者”的市场地位，在支持实体经济发展 这盘大棋局中稳步、扎实前行。
