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1、1,房地产标杆企业卓越运营管理模式 -从龙湖，万科，中海标杆模式谈房企运营管理,中国房市说到底是政策市，房市的刚性需求投资需求并存,9月土地市场交易活跃，成交总价普遍较高，成交总价TOP10中，第十名成交金额超过20亿元。从城市分布来看，高价地块主要分布在一线城市，二线城市仅有苏州和重庆。从楼面地价来看，总价较高地块楼面地价相对较高，表明高价地块以“质”取胜 住宅用地成交量连续8个月呈增长态势，1-9月累计成交量首超去年同期水平。10 重点城市中，除了广州、重庆、深圳之外，其他7个城市住宅用地累计供应量超过去年同期水平。四季度是土地供应的传统旺季，随着新一轮供地高峰的到来，住宅用地供应量将会进
2、一步增加 北京“抢地”大战又起 万科加速布局北京。9月北京住宅用地平均溢价水平129%，创下1年来新高。随着住宅市场销售火爆，北京住宅用地溢价水平一直呈上升趋势。万科加速北京战略布局，本月斥资50亿，连拿房山2宗地 上海地价飙升，流拍地块荣登“地王”。9月上海土地市场交易活跃，地价飙升，住宅用地挂牌价和成交价创下历史新高。中海地产以70.06亿的价格拿下长风6B（B6）、7C地块，折合楼面地价22409元/平方米。长风地块在去年以14000元/平方米的价格挂牌，遭遇流拍 重庆住宅用地交易“井喷” 保利地产连拿4宗地。9月重庆住宅用地交易火爆，成交量位居全国各大城市之首。继拿下鸿恩寺“地王”之后
3、，保利加快重庆布局，本月拿下4宗住宅用地,一线城市风险加大，次级城市相对稳定,东部地区（房地产市场发展相对充分、供应偏紧，价格上涨明显）的地区在缩量，而中西部地区（房地产市场发展相对落后，供应也相对充足，价格上涨不多，需求还比较旺盛）依然在放量。,2009年9月中国主要城市土地市场交易情况,9月土地市场交易活跃，“地王”频现，成交价格大幅上涨，中海、万科等大鳄加快土地市场布局，增加一线城市土地储备。,一线城市风险加大，次级城市相对稳定,东部地区（房地产市场发展相对充分、供应偏紧，价格上涨明显）的地区在缩量，而中西部地区（房地产市场发展相对落后，供应也相对充足，价格上涨不多，需求还比较旺盛）依然
4、在放量。,从大萧条的经验看，全球性经济低迷的全面恢复尚待时日,全球性数量型放松货币政策导致通货膨胀不可避免，带来房市投资性需求,全球主要经济体连续宣布实施数量型放松货币政策，中国即将被全球主要经济体数量型放松货币政策包围，这在全球近现代经济史上是从未有过的局面。,1、世界银行调高09年中国经济预测呼吁中国政府年内不要再出台新的经济刺激计划 ，再刺激的话，只会把资产价格泡沫连同油价泡沫再刺激起来，那样世界人民都要扛不住了。大家都需要给经济自然调整和修养生息的时间。 2、最近几月的新增贷款超万亿。 3、中国的经济问题一直是内需问题，内需问题背后？ 高通胀、高投资、高增长、高出口、高失业率,长期利好
5、，短期看政策。短期调控走向长期调控。,房地产品牌企业市场份额稳步提升,一线城市进入难度加大，品牌企业会逐步加大二三线城市的进入，引导投资需求。,土地供给,项目融资,产品营销,国家土地管理的日趋严格和土地公开招标政策的实施，导致房地产开发企业土地成本的上升和资金需求的增加,央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变的预售政策，导致房地产企业融资困难和资金链的更加紧张,市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要求提高房地产开发企业的专业能力，从战略到营销上都必须有明确的定位，不再可能仅仅凭“概念”进行营销,市场环境对企业的实力和管理能力要求越来越高，优胜劣汰将成为行业发展的一个必然趋势 为了在行业的逆流中
6、生存乃至增长，房地产企业应该放弃“机会主义”，从以资源为基础的竞争转向以能力为基础的竞争，全面提升企业管理水平，建立竞争优势,未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰,居安思危？,房地产企业战略导向的转变,战略转型,房地产运营战略,企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相对竞争力，即重视职能战略打造；,研发战略 成本战略 合作伙伴（供方资源）战略 客户关系管理战略（品牌战略、营销战略）,历经了2019年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。如果说2019年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的
7、话，09年的牛市则恰恰给了中国房地产企业运营管理变革的最佳机会。,房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。,思考：业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？,房地产行业的竞争不外乎资源的竞争与专业能力的竞争，我们的优势在于资源端还是在客户端？,品牌房地产企业都在不遗余力的打造其专业能力,选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑,3,从战略到核心能力的打造,1,2,运营体系对战略的支撑,标杆企业给我们带来的思考,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战
8、略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题,战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的,战略、核心竞争力与运营流程,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,品牌战略,建立各职能战略体系：规划、流程与制度,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合力。,规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现,核心竞争力,专注高性价比住宅开发，在保证产品的高品质的情况下价格具备优势。 全国统一品牌，保证公司品牌与项目品牌的一致性，打造国企一流地产品
9、牌 以成本为导向的经济规模效益提升企业成本（土地、建造投资等）竞争能力 逐步走向以客户为中心的企业管理模式,地产房产愿景,地产将努力成为上海及目标区域市场中领先的品牌企业，稳固“地产房产”成为上海市著名商标地位,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,品牌与客户关系管理战略,投融资战略,示 例,重新思考和提升战略性指标管理,财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长期利润来源。 当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企业的管理能力，加强企业长期竞
10、争优势。,关注形成有效的职能战略体系,关注快速盈利能力,龙湖的战略,示 例,区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国,由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 用10年左右的时间完成全国基本布局 2019年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2019年、2019年从中心城市向板块内其他重要城市渗透,2019年,2019年,2009年,2019年,业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(
11、尤其是城市化的前期和中期) 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值 城市内业态平衡,扩展,进一步扩展业态,在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。,扩展,区域聚焦，城市占比优于区域规模,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模,区域与业态双重平衡发展风险,区域聚焦的多业态布局,单一城市占比优于区域规模增长,在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于
12、新城市进入,商业物业成为关注点,持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目； 新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发仙姑，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； 新公司三年后可以拿纯商业项目。,增长阶梯,龙湖集分权的管控模式,从战略到核心竞争力,核心竞争力,最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价。 效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度。 商业增值：围绕商业资
13、源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值,使命,为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。,产品研发战略,成本战略,合作伙伴管理战略,客户关系管理战略,品牌管理战略,示 例,最佳体验,示 例,最佳体验举措实例,示 例,效率提升,示 例,效率提升举措实例,示 例,商业增值,示 例,商业增值举措实例,示 例,集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：,内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差：,入口，眼前一亮,通往项目的路，已有改变，还未明显,售楼处，趣意盎然,样板间，亲和温馨,没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！,为数不多的硬质铺装,更多采用大量的软
14、景,有生命的园林，比建筑本身更能打动人！,花盛香醍,花盛香醍,滟澜山,香醍漫步,精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！,全程不同节点关注客户感受,入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感,入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间,院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态,水景的加入成为秩序与自然的过渡,宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压,入户的处理温馨、私密使客户最限度放松自我,儿童戏水场景,供来访客户小孩游戏,分不清稻草人还是园丁,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户,真实的生活化的冰箱,生活中水池场景,调味品真实呈现
15、,生活中的儿童桌,Angle女儿房,相框里的留言,马桶插座高度的考虑,书房一角,整齐的鞋套,入门换鞋套处配饰可直接茶饮,至上而下的对细节关注,停车场标识的与园林浑然一体,烟灰缸和垃圾桶,精致的树根处理,维护中的大树,露台的烧烤场景,保洁对园林细节的维护,万科的战略（2019年）,示 例,万科未来十年的区域扩张结构路线,利润,第二层面（增长业务区域） 杭州、苏州、常州等长三角城市群 珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角城市群 大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤海城市圈,第三层面（种子业务区域） 沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈、沿
16、南昆铁路城市圈,第一层面（现金流动业务区域） 长三角：上海、南京、无锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东莞、佛山、中山,2019,2019,2009,万科核心能力,客户细分,第二层面：四个细分市场,第三层面：五个细分市场 职业新锐（） 望子成龙家庭（） 成功家庭（） 幸福晚年家庭（） 务实家庭（）,第一层面：三个细分市场 综合性价家庭（） 职业新锐（） 成功家庭（）,2019(需求旺盛期),2019(需求饱合期),2009 (需求理性期),万科核心能力,市场成熟程度,利润,万科的核心能力集中在对客户的理解和客户服务,万科的持续优势,对客户的理解更加精细化集约化,产品增值,从核心能力提出的组织要求:基于能力体系建设新的管理控制体制,总部职能,区域职能,一线职能,客户价值精细化,产品增值能力,精细化战略管理 商业化品牌建设 产业化技术创新,资源分配与整合 共享品牌资源 标准产品系列,本地化市场定位 集约化项目运营 人力资源贮备系统,体现客户价值差异化 提高资源利用
